Стили разрешения конфликта

Межличностные стили разрешения конфликта

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы» .

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». <Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв» .

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью* подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника» . Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится Б управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных» .

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучпшй вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что

расхождение зо взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми» Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Источник:
Межличностные стили разрешения конфликта
Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается
http://bibliotekar.ru/biznes-43-2/78.htm

Стили разрешения конфликта

1.Разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личнойвовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль «выигрыш — проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

2. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицопопытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

3.Разрешение конфликта через сотрудничество. Как стиль характеризуетсявысокой степенью личной вовлеченности в него так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

4.Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие «не выигрыш — выигрыш» окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.

5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу «не проигрыш — не проигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

Стресс — это физиологическое, а главным образом психологическое напряжение организма человека. Стресс вызывает в организме определенные сдвиги, которые в зависимости от личных характеристик человека, вызывает реакцию повышенной активности или пассивности.

Стресс характеризуется наличием трех фаз:

Степень подверженности стрессу во многом зависит от темперамента. Незначительный уровень стресса неизбежен и безвреден. Существует два вида стресса:

информационный стресс, проявляется в ситуациях, когда человек не справляется с большим объемом информации;

эмоциональный стресс, возникает в личных ситуациях и производственных, где присутствуют обиды и угрозы.

К организационным факторам относятся:

конфликты ролей, возникают тогда, когда человеку предъявляются противоречивые требования;

плохие физиологические условия.

Личностные факторы — это события, происходящие в жизни определенных людей.

Таким образом, стресс является фактором, влияющим на деятельность организации и поэтому, зная последствия стресса, его необходимо нейтрализовать на более ранней стадии.

Последствия стресса делятся на две группы:

физиологические последствия — заболевание организма человека;

психологические последствия — депрессия, раздражительность, увеличение или потеря аппетита.

Во избежание пагубных последствий стрессов, необходимо научиться справляться с ними. Составляются индивидуальные программы нейтрализации стрессов. На уровне организации проводят семинары, обучают работников технике расслабления, способам изменения поведения, выявления индивидуальных стрессов.

Источник:
Стили разрешения конфликта
1. Разрешение конфликта силой , как стиль характеризуется большой личнойвовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль «выигрыш —
https://studfiles.net/preview/2619511/page:16/

Стили разрешения конфликта

Стили и методы разрешения конфликтов в организации

Есть несколько способов управления конфликтом, которые можно поделить на две категории: структурные и межличностные.

— разъяснение требований к выполнению работы;

— использование координационных и интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы и т.п.);

— определение общих организационных комплексных целей для направления усилий всех работников на достижение единой цели;

— использование системы вознаграждений (премий, материальных поощрений, повышение по службе и т.п.).

Можно говорит о пяти главных межличностных способах решения конфликта:

— решение проблемы (сотрудничество).

Рассмотрим эти стили подробнее.

Уклонение, избегание. Этот стиль заключается в том, что человек старается отойти от конфликта. Главные способы уклонения от конфликта: избегание ситуаций, провоцирующих возникновение противоречий, и избегание обсуждения вопросов, которые могут вызвать несогласие.

Сглаживание, приспособление. Этот стиль характерен таким поведением, что продиктовано стремлением принимать логические, а не эмоциональные решения. Но подавление эмоций, в конечном итоге, отрицательно повлияет на весь коллектив. Наоборот, нужно стимулировать чувство общности между членами коллектива.

Принуждение, конкуренция. В пределах этого стиля преобладают стремление принудить кого-либо принять свой взгляд любым путем. Тот, кто старается это сделать, не интересуется мнением других людей, ведёт себя агрессивно и для влияния на окружающих использует власть принуждения. Этот стиль является эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчинёнными. Недостаток же его заключается в том, что он угнетает инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность игнорирования многих организационных факторов, поскольку отражает только один взгляд.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием чужого мнения, но только до определенной черты. Способность к компромиссу высоко ценят в управленческих ситуациях, поскольку это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность решить конфликт, удовлетворяя все стороны. Однако использование этого стиля на ранней стадии развития конфликта может повредить диагнозу проблемы и не дать возможности оценить все альтернативные подходы к ее решению.

Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль решения конфликтов характеризуется признанием разногласий во взглядах и готовностью ознакомиться с другими мнениями, чтобы понять причины конфликта и найти выход, приемлемый для всех сторон.

В зависимости от эффективности управления конфликтной ситуацией выделяют такие последствия:

— принятие эффективных решений;

— склонность к сотрудничеству;

— улучшение взаимоотношений между работниками, подчинёнными и руководителями;

— появление дополнительных идей;

— возникновение дополнительных альтернатив и т.п.

— ухудшение взаимоотношений между работниками;

— неудовлетворительный моральный климат, снижение производительности труда, текучесть кадров;

— ослабление сотрудничества в будущем;

— непроизводственная конкуренция с другими группами или работниками;

— уменьшение взаимодействия сторон конфликта;

— увеличение враждебности между субъектами конфликта;

— преувеличение значения «победы» и т.п.

Детальнее рассмотрим главные методы решения конфликта, в основу которых положена система, называемая методом Томаса — Килменна (метод разработан К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году). Эта система дает возможность каждому менеджеру определить собственный стиль и подобрать методы решения конфликта. Выбор конкретных методов зависит оттого, насколько руководитель стремиться удовлетворить собственные интересы (действует пассивно или активно) и интересы сторон (действует индивидуально или совместно).

Рис. 1. Сетка методов решения конфликта Томаса-Килменна

А если применять этот метод в ситуации, когда нет достаточной власти, и мнение руководителя не совпадает с мнением обеих сторон конфликта, то возможно лишь усугубление конфликта. То есть фактически конфликт решается при помощи авторитарного решения, административным методом, о чем мы говорили раньше. Стороны конфликта вынуждены менять своё поведение согласно этого решения, при этом не предусматриваются переговоры или дебаты.

Вот примеры случаев, когда следует использовать этот стиль:

— результат очень важен для организации, и руководитель делает большую ставку на собственное решение проблемы;

— руководитель обладает достаточным авторитетом для принятия решения, и очевидно, что предложенное им решение наиболее целесообразно;

— решение необходимо принять быстро;

— отсутствует возможность выбора;

— необходимо укрепить авторитет руководителя, повести людей «за собой»;

— требуется нестандартное решение.

Метод избегания можно использовать тогда, когда проблема незначительно влияет на организацию, а у руководителя есть более важные задания. В качестве одного из приёмов может быть использовано делегирование полномочий.

Этот метод также рекомендуют в тех случаях, когда руководитель не уверен в правоте своего решения, не полностью разобрался в конфликтной ситуации и ее причинах. Менеджер может попробовать изменить тему разговора, выйти из комнаты или сделать нечто, что отклонит, или отсрочит конфликтное поведение подчинённых.

Некоторые исследователи считает метод избегания «бегством» от проблем и ответственности, а не эффективным подходом к решению конфликта. На самом деле уклонение на определенном этапе может быть вполне пригодной и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Метод приспособления выгодно использовать, когда результат дела чрезвычайно значим для сторон конфликта и не существенен для организации. Этот метод полезен также и в тех ситуациях, когда руководству приходится по тем или иным причинам уступать подчинённым. Он предполагает активное применение переговоров, дискуссий. Метод подходит для решения межличностных конфликтов с различными, в т.ч. неопределёнными причинами их возникновения.

Если же руководитель не может уступить подчинённым, одной из сторон конфликта, учитывая важность вопроса для всего коллектива, организации, этот метод, очевидно, неприемлем. Он может оказаться непригодным и в той ситуации, когда руководитель осознает, что другой человек не имеет намерений, соответственно, уступать в чем-то.

Этот стиль необходимо использовать тогда, когда руководитель осознает, что, немного уступив, утратит мало. Можно обратиться к этой стратегии, если на время, нужно смягчить конфликтную ситуацию, а в дальнейшем возвратиться к этому вопросу и прибегнуть к другим методам и приёмам решения конфликтов.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется использовать метод приспособления:

— ситуация не критическая и не влияет на результаты организации;

— руководитель старается сохранить мир и добрые отношения с сотрудниками;

— менеджер уверен, что важнее сохранить с кем-то отношения, чем защищать свои интересы.

— руководитель осознает важность вопроса для одного человека или группы людей в среде подчинённых.

— руководитель осознает неправоту одной из сторон конфликта;

— у руководителя недостаточно власти;

— необходимо дать урок терпимости подчинённым, коллегам.

Метод сотрудничества. Пользуясь этим методом, менеджер активно принимают участие в решении конфликта, и защищает интересы организации, но стремится сотрудничать с другими людьми.

Этот метод требует более длительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку руководитель сначала «выкладывает на стол» потребности и интересы обеих сторон, а потом обсуждает их с ними. Метод используется при решении производственных и межличностных конфликтов с чётко определёнными причинами их возникновения.

Тем не менее, если времени достаточно, а решение проблемы для руководителя и организации имеет значение, то сотрудничество — наиболее приемлемый способ получения взаимовыгодного решения. Основа методы — переговоры.

Этот метод особенно эффективен, когда стороны имеют разные скрытые потребности. Хотя сначала может показаться, что стороны желают одного и того же, они могут иметь разные стратегические цели и планы на будущее, что является непосредственным источником конфликта.

Такой подход рекомендуется использовать в ситуациях, когда:

— решение проблемы очень важное для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

— у руководителя тесные, продолжительные и взаимозависимые отношения с оппонентами;

— у руководителя достаточно времени, что поработать над конфликтом;

— потребности обеих сторон достаточно хорошо изучены;

— руководитель и стороны конфликта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Здесь мы тоже можем видеть, что используется прием ведения переговоров. Переговоры должны быть основаны на поиске объективных путей решения конфликта, а не обсуждении личностей, максимально беспристрастны, проводится в спокойной обстановке.

Компромисс достигается на поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Метод компромиссного решения наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к одной цели, но осознают, что для них цель недостижима. Он может быть использован лишь как временный метод частичного решения межличностных, а порой организационных и производственных конфликтов.

В целом руководитель должен стремиться к улучшению психологической атмосферы в коллективе, построению эффективной организационной культуры среди подчинённых.

• Информирование (правдивое или ложное) противника о намерениях.

• Изменение соотношения сил;

• Воздействие на противника, его обстановку и оборону.

• Ориентация только на интересы сторон, а не на их позиции.

• Составление перечня выгодных для двух сторон вариантов решения.

• Формирование объективных критериев оценки ситуации.

При ведении переговоров важно максимально снижать эмоциональность общения. Важно уметь соблюдать:

• Контроль эмоций и поведения.

• Уметь слушать других и обращать внимание на их чувства.

• Понимание, что с одной ситуацией разные люди справляются по разному.

• Выдержку, не оскорбляя других.

Подпишись на ежедневную рассылку лучших статей!

Стили и методы разрешения конфликтов в организации

Стили и методы разрешения конфликтов в организации Есть несколько способов управления конфликтом, которые можно поделить на две категории: структурные и межличностные. — разъяснение

Основные способы и стили разрешения конфликтов

Конфликт – это столкновение противоположных, как правило, негативных мнений, поэтому знание основных способов разрешения конфликта будет полезно.

Источник:
Стили разрешения конфликта
Стили и методы разрешения конфликтов в организации. Основные способы и стили разрешения конфликтов.
http://jealousy-relationships.ru/polezno/stili-razresheniya-konflikta/

Тема 11: Конфликт

Конфликт – это ситуация, в которой стороны сообщают о несовместимости их потенциальных позиций. Исключающих намерение другой стороны. Боулдинг

1.Что такое конфликт?

3.Причины возникновения конфликтов.

4. Конфликтная ситуация.

6. Способы разрешения конфликта.

7. Этапы разрешения конфликта.

8. Основные приемы, необходимые для предотвращения конфликта.

9. Кодекс поведения в конфликте.

Конфликт – неизбежное явление социальной жизни. Как решить проблему возникающих и назревающих конфликтов, как предотвратить их, как управлять им – вот вопрос, стоящий перед современным человеком.

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение».

Конфликт – это столкновение противоположных интересов, целей, позиций, мнений двух или более людей. В любой конфликтной ситуации выделяют участников конфликта и объект конфликтов. Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение одним из участников полностью или частично лишая другую сторону возможности добиться своих целей.

Среди участников конфликта различают:

— оппонентов – это стороны, которые выступают в противостояние из-за притязаний на объект конфликта;

Вовлеченные и заинтересованные группы участвуют в конфликте по двум причинам:

-либо они способны повлиять на исход конфликта,

-либо результат конфликта затрагивает их интересы.

Непосредственными участниками конфликта (оппонентами) могут быть отдельные люди и группы.

Типы конфликтов. На этом основании можно выделить следующие типы конфликта:

Межличностный конфликт – (самый распространенный тип конфликта) Может проявляться и как столкновение личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Конфликт между личностью и группой, который возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт, который также распространен, поскольку организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Причины возникновения конфликтов:

1.«Позиционный дефицит». Невозможность одновременного исполнения одной роли или функции несколькими субъектами, что ставит их в отношение состязательности.

2.«Дефицит источников». Разные представления о ценностях, в результате чего несколько человек одновременно не могут удовлетворить свои притязания в полной мере.

3. Формирование агрессивных реакций человека.

4. Ограниченность в ресурсах; различия в уровне образования, манерах поведения, жизненном опыте.

5. Низкий уровень коммуникации.

6. Низкая культура поведения.

Очень важно определить причины конфликта, так как зная причины возникновения того или иного конфликта, легче предпринять конкретные шаги по его предотвращению.

Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому – либо поводу, стремление к противоположным целям , использование различных средств по их достижению, не совпадению интересов, желаний и т.д. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой – либо мелочи: не удачно сказанного слова, мнения, то есть инцидента – и конфликт может начаться.

Инцидент — повод, когда одна из сторон начинает действовать (пусть даже не умышленно), ущемляя интересы другой стороны.

Разные люди склонны называть конфликтом совершенно разные ситуации. Так, для одних это выяснение отношений, для других «косой взгляд» партнера, а для третьего драка и т.д. Поэтому и понятия «конфликтная ситуация» носит не устойчивый характер, зависящий от многих факторов.

Как правило, о негативных последствиях конфликтов говорят много: ухудшение состояния здоровья субъектов, снижение работоспособности, большие эмоциональные затраты и др. Однако конфликт может выполнять и позитивные функции: он служит разрядке напряженности, получению новой информации, стимулирует развитие и позитивные изменения, преодолевает застой жизнедеятельности, вскрывает противоречие, помогает прояснить отношения и т.д.

Выделяют пять способов разрешения конфликта:

Этапы разрешения конфликта:

создать атмосферу сотрудничества;

стремиться к ясности отношений и общения;

признать наличие конфликта;

договориться о процедуре (где, когда и как начнется работа по его преодолению);

очертить конфликт, т.е. определить его в терминах обоюдной проблемы, подлежащей урегулированию;

установить срок решения;

воплотить план в жизнь;

оценить принятое решение.

Основные приемы, необходимые для предотвращения конфликта:

Не отвечайте на агрессию агрессией;

Не оскорбляйте и не унижайте оппонента ни словом, ни жестом, ни взглядом;

Дайте возможность оппоненту высказаться;

Старайтесь выразить свое понимание в вязи с возникающими у оппонента трудностями;

Не делайте скоропалительных выводов, не давайте поспешных советов;

Предложите оппоненту обсудить возникшие проблемы в спокойной обстановке.

Кодекс поведения в конфликте.

1. Дайте партнеру “выпустить пар”. Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно.

Во время его “взрыва” следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он — страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, значит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не кидаются друг на друга.

Наилучший прием в эти минуты — представить, что вокруг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. Ты изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот прием срабатывает.

2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: “То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?”.

3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент (“В гневе вы еще красивее. Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации. ”). Выразите сочувствие: например, тому, что он (она) потерял слишком много.

4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: “Вы меня обманываете”, лучше звучит: “Я чувствую себя обманутым”. Не говорите: “Вы грубый человек”, лучше скажите: “Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете”.

5. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий.

Проблема — это то, что надо решать. Отношение к человеку — это фон или условия, в которых приходится решать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Определите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

6. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов. Потом из него выберите лучший.

Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную меру для соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и т. д.).

7. В любом случае дайте партнеру “сохранить свое лицо”. Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: “Вы уже дважды не выполнили свое обещание”, но нельзя говорить: “Вы — необязательный человек”.

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.

Кажется, что все понятно, и все же: “Правильно ли я вас понял?”, “Вы хотели сказать. ”, “Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет”. Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

9. Держитесь как на острие ножа в позиции “на равных”. Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху — “родительская” или снизу — “детская”) неэффективны.

Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных — “взрослая”). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не “потерять свое лицо”.

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.

11. Ничего не надо доказывать.

В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с “врагом”. Работа мысли останавливается. Если человек не думает, рациональная часть мозга выключается, незачем и пытаться что-то доказывать. Это — бесполезное, пустое занятие.

12. Замолчите первым.

Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное — замолчите. Не от “противника” требуйте: “Замолчи. Прекрати!”, а от себя! Добиться этого легче всего.

Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла — с кем ссориться?

13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: “Ну вот, полез в бутылку! . А чего ты нервничаешь, чего злишься. Чего ты бесишься?”. Подобные “успокаивающие” слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

14. Уходя, не хлопайте дверью.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной силы. Известны трагические случаи, вызванные именно оскорбительным словом “под занавес”.

15. Говори, когда партнер остыл.

16.Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать

Вопросы для проверки знаний по теме:

1.У каждого из вас в жизни возникают конфликтные ситуации, что же вы вкладываете в понятие «конфликт»?

2.Какие конфликты чаще всего возникают в вашей жизни?

3.Что такое конфликт?

4.Какие существуют основные стили разрешения конфликтов? Охарактеризуйте каждый из них.

5.В каких ситуациях может оказаться эффективным стиль компромисса (уклонения; приспособления)?

6.Охарактеризуйте основные стадии протекания конфликта.

7.Проанализируйте, почему в конфликте проявляются сильные эмоции и возникает эмоциональная напряженность.

8.Перчеислите негативные стороны конфликта.

9.Перечислите позитивные стороны конфликта.

10.Назовите основные приемы, необходимые для предотвращения конфликта.

Источник:
Тема 11: Конфликт
Конфликт – это ситуация, в которой стороны сообщают о несовместимости их потенциальных позиций. Исключающих намерение другой стороны. Боулдинг 1.Что такое конфликт? 3.Причины возникновения
https://lektsii.org/9-2828.html

(Visited 1 times, 1 visits today)

CATEGORIES