Производственные конфликты

Поведение человека в производственных конфликтах

Проблемы — как производственные, так и личные — возникают в нашей жизни постоянно. И не всегда в процессе их решения взаимодействие с людьми бывает комфортным для нас, иногда происходят резкие столкновения, конфликты. Для эффективного разрешения конфликтных ситуаций каждому человеку необходим определенный объем теоретических знаний о причинах возникновения и способах разрешения конфликтов, а также практические навыки поведения в конфликтных ситуациях.

Для управления конфликтами внутри организации нужно уметь выявлять мотивы и цели участников конфликта, помогать осознавать свои истинные интересы в конкретной ситуации, владеть методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений. Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать (и предупреждать) производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией.

Под конфликтом (от лат. conflictus — столкновение) в бытовом значении этого слова понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающихся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающихся негативными эмоциями. Конфликты в межличностном и межгрупповом взаимодействии могут проявляться в виде столкновения противоположно направленных интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Для того чтобы разрешить конфликт, нужно выделить и проанализировать:

  • стороны конфликта (личностные особенности участников, влияние опыта на восприятие ситуации, наличие опасений и предубеждений);

    Внутрикорпоративные конфликты можно разделить на трудовые и производственные (в зависимости от того, какие отношения они затрагивают).

    Трудовой конфликт — это столкновение интересов работодателя и работника (по поводу применения действующего законодательства о труде, установления новых или изменения существующих условий труда и т. п.).

    Производственный конфликт — это скрытое или открытое столкновение индивидуальных и/или групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в процессе совместной производственной деятельности.

    Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных — характерны разногласия, затрагивающие принципиальные проблемы. Их разрешение выводит организацию на новый, более высокий уровень развития. Деструктивные — ведут к негативным (даже разрушительным) действиям, сопровождаются разрушением межличностных отношений, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы и даже всей организации. Под разрешением конфликта понимают совместную выработку решения, в максимальной степени учитывающего интересы всех участвующих сторон.

    Менеджерам по персоналу по роду своей деятельности приходится постоянно принимать участие в разрешении конфликтов в компании. Для этого они должны уметь проанализировать ситуацию, найти причины возникновения конфликта, выявить мотивы и цели его участников, провести переговоры со всеми сторонами, организовать совместный поиск решений и помочь восстановить конструктивные взаимоотношения. Кроме того, важно развивать у топ-менеджеров и линейных руководителей навыки совместного с подчиненными поиска решений и профилактики конфликтов.

    Мастерство в разрешении производственных конфликтов зависит от того, насколько умело менеджер по персоналу может работать с содержательной стороной конфликта (разъяснить и работнику, и руководителю положения КЗОТ, предложить оптимальный выход), и с эмоциональной стороной конфликта (содействовать тому, чтобы принимаемое решение не было продиктовано обидой, амбициями, опасениями и предубеждениями какой-либо из сторон).

    Сложность положения менеджера по персоналу состоит в том, что руководители, представляющие интересы работодателя, рассматривают его в качестве союзника, призванного любой ценой защищать интересы компании. Поэтому стремление специалиста занять в конфликте посредническую позицию не всегда встречает понимание со стороны руководства. Иногда сам менеджер по персоналу вовлекается в конфликт в качестве участника, принимает точку зрения одной из конфликтующих сторон, что недопустимо. Практический опыт показывает, что специалист по персоналу в роли посредника может принести своей организации большую пользу — помочь в сохранении имиджа организации, в уменьшении материальных потерь.

    Для того чтобы лучше понять роль менеджера по персоналу в разрешении производственных конфликтов, рассмотрим случай из практики.

    Компания N предоставляет клиентам услуги, имея разветвленную филиальную структуру. Головной офис находится в Киеве. Бренд компании известен и успешно продвигается, несмотря на большое количество конкурентов на местных рынках. Отношение клиентов к компании во многом зависит от агентов. За каждым агентом закреплена своя территория, его задача — найти новых клиентов, заключить с ними соглашения и в последующем — регулярно обслуживать. Система материального стимулирования агентов построена таким образом, чтобы заинтересовать их в поиске новых клиентов. Поскольку клиентами (в силу специфики услуги) могут выступать только организации (юридические лица), то с течением времени каждый агент сталкивается с проблемой привлечения новых клиентов на своей территории. Соответственно, с уменьшением числа новых клиентов рост его доходов замедляется.

    Проанализировав противоречивую ситуацию, в которую попадает агент, мы видим, что у него есть мотив больше зарабатывать и понимание того, как он может увеличить свои доходы. Он должен искать клиентов только на отведенной территории, в то время как система стимулирования мотивирует его к расширению клиентской базы. В данном случае это возможно в основном за счет расширения деятельности. В результате у человека формируется внутренний конфликт.

    Стратегию действий агент выбирает в соответствии с индивидуально-типологическими особенностями своей личности. Варианты поведения могут быть различными:

  • накопить обиду и найти другое место работы;

    В описываемом случае агент выбрал иной способ: начал действовать за пределами своей территории. Имея льготы на проезд в электричках (как военный пенсионер), он выехал в ближайший город и за день нашел для компании трех новых клиентов. Предъявив менеджеру контракты, он с удивлением узнал, что этот город закреплен за другим филиалом, и там есть свой агент.

    Сложилась потенциально конфликтная ситуация между двумя агентами (и филиалами компании). Агент, на территории которого несанкционированно действовал наш отставник, мог обидеться не только из-за того, что лишился премиальных за новых клиентов, но и (в гораздо большей степени) из-за того, что в глазах своих руководителей оказался некомпетентным специалистом. Кроме того, появилась вероятность эскалации конфликта, перехода его с уровня межличностного на межгрупповой . Если бы менеджер агента-отставника заключил договор, оформил соглашения (а, соответственно, и премию) как те, что заключил сотрудник его филиала, то менеджер соседнего филиала мог бы опротестовать это решение в головном офисе. Возникло бы противостояние между двумя филиалами, в которое неизбежно втянулись бы руководители филиалов и корпоративные службы.

    Реальные события развивались в такой последовательности.

    Менеджер нашего героя, прекрасно понимая опасность (и для себя в том числе) развития событий по пути эскалации конфликта, сконцентрировал свои усилия на том, чтобы инцидент не развивался дальше. Он проинформировал о случившемся своего руководителя в центральном офисе, чем продемонстрировал лояльность к компании и снял с себя ответственность за принятие решения. Менеджер центрального офиса, отвечающий за работу департамента, в силу ряда причин (загруженности, недостатка времени для анализа и разбора ситуации) принял следующее решение: премию за новых клиентов начислить тому из агентов, за которым закреплен участок, а пенсионеру-отставнику разъяснить допустимые рамки проявления инициативы.

    Несмотря не попытку менеджера филиала деликатно объяснить «своему» агенту причины, по которым принято такое решение, отставной офицер обиделся на несправедливость. Он не рассматривал ситуацию с позиций других людей, задействованных в ней, не имел представления о том, какие обстоятельства и мотивы побуждают их принимать то или иное решение. Его понимание ситуации было простым и ясным: я добросовестно старался выполнять свою работу, нашел трех новых клиентов для компании, но за сделанную мной работу вознаграждение получил другой сотрудник. Для агента такое решение — проявление несправедливости и свидетельство некомпетентности руководителя. К этому добавилась обида на компанию, в которой он самоотверженно работал в течение пяти лет.

    Производственный конфликт перерос в трудовой — между работником и компанией. Обиженный агент подал в центральный офис жалобу на свой департамент. Руководитель компании отчитал руководителя департамента за то, что тот не может контролировать ситуацию в филиалах. Руководитель департамента принял решение избавиться от «конфликтного» агента и уволил его.

    Не согласившись с увольнением, отставной офицер обратился в суд. Представители юридического департамента неоднократно выезжали в регион в командировки на заседания суда. Одно судебное заседание окончилось в пользу компании, второе — в пользу бывшего агента.

    Только когда юристы стали собирать характеристики на бывшего сотрудника компании, о конфликте впервые стало известно службе персонала. До этого никто из менеджеров не подумал о том, что к урегулированию конфликта стоит привлечь специалистов по управлению персоналом. В центральном офисе службу персонала воспринимали в основном как подразделение, отвечающее за рекрутинг и кадровое делопроизводство (в филиалах таких специалистов вообще не было). Когда стороны конфликта собирали документы (и силы) для очередного судебного разбирательства, руководство наконец-то согласилось направить в филиал менеджера по персоналу.

    Прибыв на место и побеседовав со всеми участниками конфликта, специалист увидел возможность мирного разрешения спора, без вмешательства суда. Анализ побудительных мотивов поведения участников показал, что для бывшего агента обращение в суд — единственный доступный для него в сложившейся ситуации способ отстоять свою правоту. Он хотел получить моральную компенсацию — не только признание виновности другой стороны (не конкретного менеджера, а компании), но и публичное подтверждение своей правоты, восстановление репутации (ведь его уволили как скандалиста).

    Для менеджера и директора филиала очень важно было избавиться от чувства дискомфорта. Они ценили этого работника, поэтому испытывали неловкость. Во-первых, из-за того, что не смогли и не успели сами урегулировать конфликт. А во-вторых, потому, что не решились возразить против решения руководителя департамента, так как были уверены, что это будет расценено как проявление нелояльности.

    Юристов компании интересовала только суть искового заявления (требование о моральной и материальной компенсации за незаконное увольнение), поэтому свои усилия они сосредоточили на том, чтобы доказать законность увольнения. Никто из них даже не поговорил с бывшим агентом.

    На общей встрече директора филиала, менеджера и бывшего агента прояснились интересы всех участников конфликта и появилась возможность сообща выработать решение. Оказалось, что бывший агент хотел, чтобы его восстановили на работе, — он рассматривал бы это как признание своей правоты. В этом случае он был готов забрать свое исковое заявление и даже не настаивать на денежной компенсации за несправедливое увольнение. Директор филиала считал, что премию за привлечение новых клиентов правильно было бы отдать агенту, который их нашел, а процент за обслуживание этих клиентов — агенту соседнего филиала. Такой вариант решения полностью устроил бы все стороны.

    Для того чтобы управлять конфликтами, нужно понимать причины их возникновения, механизмы развития, знать способы управления конфликтами. Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта.

    Эффективность управления производственными конфликтами зависит от квалификации менеджера, от его профессионального и жизненного опыта, от личностных особенностей и т. п. В то же время управлению конфликтами можно и нужно учиться, для менеджеров это обязательная компетенция. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, методы и процедуры поиска решений, менеджер сможет гораздо эффективнее справляться со сложными управленческими проблемами. Исследования специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком этапе менеджер включается в процесс поиска решения ( см. схему ).

    Так, если менеджер «входит в управление конфликтом» в начальной фазе, вероятность успешного разрешения составляет около 92%; если на фазе подъема — 46%, на стадии пика — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичного периода роста — менее 7%, на стадии вторичного пика — менее 2%. ( См . Дмитриев А. В., Кудрявцев В. Н., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликтов. — Юридическая конфликтология, ч. 1. — М., 1993. С. 95.)

    Традиционно конфликты воспринимаются как крайне негативные явления, поэтому многие люди стремятся избегать их любым способом. Но конфликт — всего лишь одна из форм человеческих взаимоотношений; поведение людей в конфликтной ситуации регулируется в соответствии с принятыми групповыми и культурными нормами.

    С негативными последствиями конфликтов мы, действительно, сталкиваемся чаще всего. К «негативу» относится:

  • эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;

    Но последствия конфликтов могут быть и позитивными:

  • разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

    Конфликт вызывают противоречия — субъективные и объективные. Но не всякие противоречия перерастают в конфликт, а только те, в основе которых лежат несовместимые интересы, потребности или ценности.

    По мнению автора, несовместимость интересов не всегда вызывает конфликт. Более того, даже полная совместимость интересов не избавляет от риска возникновения конфликта (что подтверждают распавшиеся коммерческие альянсы). Также и сама по себе несовместимость потребностей и ценностей не является прямой причиной конфликтов.

    В основе человеческой активности лежат потребности. Актуализированные потребности выступают мотивами человеческой деятельности. Результаты деятельности позволяют удовлетворить потребности. Если поведение каждого человека всегда направлено на удовлетворение потребностей, то стремление людей удовлетворить одинаковую потребность при недостатке ресурсов, способных удовлетворить эту потребность, приводит к ситуации конфликта.

    Справедливое утверждение о том, что потребности побуждают человека искать способы их удовлетворения, надо дополнить немаловажным уточнением: эти способы человек выбирает в соответствии со своими индивидуально-типологическими особенностями. К таким особенностям относятся:

  • свойства нервной системы (сила, устойчивость и подвижность), лежащие в основе темперамента;

    Индивидуальные особенности человека определяют, с какой настойчивостью он стремится удовлетворить свои потребности, насколько умеет контролировать и регулировать свое поведение. Зная эти особенности, можно прогнозировать:

  • стиль поведения, который выберет человек в конфликтной для него ситуации;

    Количество вариантов поведения человека в конфликтной ситуации увеличивается, если мы рассматриваем взаимодействие нескольких людей, так как добавляется взаимное влияние участников конфликта на поведение друг друга. Поэтому развитие взаимоотношений зависит и от сочетания в группе людей различных психологических типов, и от особенностей субъективного восприятия ими ситуации и друг друга.

    В конфликтных ситуациях люди ведут себя по-разному. Американский социальный психолог Кеннет Томас выделил и описал основные типы поведения людей в конфликтах: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Большинство людей достаточно гибко используют различные поведенческие стили в зависимости от ситуации, даже не имея специальной подготовки. Однако знание особенностей основных типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений важно для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом.

    Приспособление — стиль поведения в конфликте, при котором человек частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, уступает, признает требования и претензии противостоящей стороны (пренебрегая собственными интересами), «капитулирует».

    Выбор такого стиля поведения возможен в случае, когда:

  • предмет конфликта не важен;

    Как правило, к такому стилю человек прибегает в ситуациях, когда ни одному из основных его принципов (ценностей) опасность не угрожает («в мелочах можно поступиться»), либо когда правота очевидно на стороне противника. Часто его выбирают из прагматических соображений — приспособление сейчас поможет мне в будущем (сделать карьеру, получить дивиденды, дать право требовать уступки со стороны других и т. д.).

    Приспособление бывает пассивным (просто «сдаться») и активным (целенаправленное стремление умиротворить противника).

    Конкуренция — стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствием уступчивости, отказом в удовлетворении интересов других людей. Для человека, демонстрирующего конкурентный тип поведения, наибольший интерес представляет результат, при этом совершенно не важно, какими останутся отношения с другими участниками конфликта.

    Наиболее типичные причины выбора человеком конкуренции как стиля поведения в конфликте:

  • пренебрежение к другим людям;

    Но конкуренция не обязательно осуществляется в форме насилия. В некоторых сферах деятельности (спорт, бизнес) она имеет конструктивную направленность и поощряется.

    Компромисс — стиль поведения человека в конфликте, при котором он идет на уступки. Из общего объема требований, притязаний, интересов каждая сторона соглашается получить только часть, признавая при этом частично права другой стороны.

    Причины выбора компромисса:

  • переговоры зашли в тупик, и компромисс — единственный выход;

    В случае, когда компромиссное поведение демонстрирует только одна сторона конфликта, его можно расценивать как уступку. Такое поведение, как правило, приводит к дальнейшим компромиссам (а часто и к полной «сдаче позиций»).

    Результат компромисса — различная степень неудовлетворенности всех вовлеченных в конфликт сторон. В конфликте принципов компромисс зачастую невозможен.

    Сотрудничество — стиль поведения в конфликте, позволяющий полностью удовлетворить интересы всех сторон. Этот стиль эффективен, поскольку обеспечивает плодотворные взаимовыгодные взаимоотношения в будущем. Однако сотрудничество требует творческих способностей и времени.

    Это наиболее конструктивный (и самый дешевый по энергозатратам) стиль поведения, так как подразумевает, что интересы одной стороны будут удовлетворены только в том случае, если будут удовлетворены интересы другой стороны.

    Сочетание психологических особенностей людей, различных стилей поведения — один из важнейших факторов развития взаимоотношений. Его обязательно нужно учитывать при поиске решения конфликта.

    Чтобы не привести конфликт к эскалации вместо разрешения, менеджерам нужно освоить процедуры прояснения и согласования интересов сторон, выработки совместного решения. Этим практическим вопросам будет посвящена следующая статья.

    Рассмотренная в кейсе ситуация закончилась следующим образом.

    Источник:
    Поведение человека в производственных конфликтах
    Яценко ВикторМенеджер по персоналу Проблемы — как производственные, так и личные — возникают в нашей жизни постоянно. И не всегда в процессе их решения взаимодействие с людьми бывает комфортным для нас, иногда происходят резкие столкновения, конфликты. Для эффективного разрешения конфликтных ситуаций каждому человеку необходим определенный объем теоретических знаний о
    http://hr-portal.ru/article/povedenie-cheloveka-v-proizvodstvennyh-konfliktah

    Производственные конфликты

    Раздел IV. Конфликты на различных уровнях социальной системы

    Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

    Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

    1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

  • конфликт между рядовыми работниками;

  • конфликт между руководителями и подчиненными;

  • конфликт между работниками различной квалификации, возраста;

    2) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты);

    3) конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом;

    4) конфликты между совладельцами предприятий (организаций). Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.

    1 Конфликт между рядовыми работниками — это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Внешне отношения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести другому “смертельный” удар. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

    Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных заданий (выгодных — невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

    Конфликты могут возникать из-за восприятия повеления членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельности и вызвать конфликт.

    2 Конфликт между руководителями и подчиненными — в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания — это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняютсяему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

    Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль играет взаимоотношение руководителей и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты. Возникают они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руководитель не обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным,

    В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между руководителем и подчиненным появляется напряженность, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию руководства предприятием, но против совести, руководитель отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит задержкой продвижения по службе руководителя отдела. В данном случае имеют место два возможных решения и оба имеют негативное последствие. Здесь налицо противоречия, способствующие рождению конфликта между руководителем и подчиненным.

    Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующего условия деятельности коллектива, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных. Это может произойти, например, если в коллектив, ориентированный наличные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с социально-ценностными ориентациями.

  • первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;

  • необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;

  • ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно.

    Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.

    Так, суть возникшего конфликта между руководителем и работниками конструкторского бюро состояла в следующем: перед внедрением в производство важно провести стендовые испытания всех агрегатов, но сроки определены весьма сжатые. Руководитель принял решение провести испытание только самых важных узлов, а работники конструкторского бюро выразили недовольство. Если бы сотрудники конструкторского бюро были знакомы со всеми условиями, требованиями, то и не было конфликтной ситуации.

    Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.

    Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

  • взаимная неприязнь сторон;

  • нарушение единства общественных и личных интересов;

  • игнорирование норм законодательства;

  • несоблюдение моральных принципов;

  • игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

    Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными может быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников и т.д. И как ответная реакция — неприязнь к нему подчиненных. Например, для того чтобы выполнить заказ работникам бригады задержат отпуск, но положительный результат, достигнутый бригадой и предприятием, будет получен ценой пренебрежения интересов сотрудников.

    Следует отметить, что такое качество,как неприязнь, может инициироваться и самими подчиненными. Этому могут способствовать недисциплинированность, строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Раз возникнув, неприязнь может усложнить противоречия и привести к новым конфликтам.

    Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением — может возникнуть конфликт.

    3 Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

    Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, чтоне знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать источником конфликта.

    В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

    В основе межгрупповых конфликтов лежат самые разнообразные причины. Это может быть борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т.д.

    Межгрупповые конфликты (и в этом их особенности) способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто используется руководителями (лидерами) для сохранения внутри группового единства и укрепления своей личной власти. В зависимости от мотивов возникновения и способов разрешения межгрупповые конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. К положительным можно отнести те конфликты, которые способствуют развитию и совершенствованию группового взаимодействия, могут способствовать снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой расстановки сил, решению насущных проблем группы.

    Конфликты между производственными группами и администрацией

    Росту напряженности в трудовых коллективах в большей степени способствует обман со стороны представителей администрации. Примером может служить инцидент, случившийся в АО “Осинникишахтострой” (Кемеровская область). Летом 1996 г. во время предвыборной президентской кампании, чтобы показать достижения жилищного строительства в шахтерском регионе, бригаде отделочников пообещали заплатить не только за работу по отделке дома, но и погасить долг по зарплате. Бригада работала почти без выходных. Дом сдали в срок. Бригаде за работу не заплатили, долг не вернули. Непосредственные руководители не держат даже тех обещаний, выполнение которых зависит от них непосредственно. Привычка к “нечестной игре” укоренилась во многих коллективах организаций, что и приводит к острым конфликтам.

    Перераспределение собственности, передача ее предпринимателям или трудящимся также приводят к усилению борьбы за нее. Примером может служить конфликт интересов предприятия (в первую очередь, его владельцев) и генерального директора. Имея собственные фирмы, генеральный директор больше времени и энергии расходует на них, и только часть, вынужден тратить на исполнение директорских функций. Но директорский пост позволяет ему с помощью этих фирмочек “доить” управляемое предприятие. Следует заметить, что это относится в большей мере к крупным разгосударственным, т.е. приватизированным предприятиям.

    Источник:
    Производственные конфликты
    Конфликтология. Учебное пособие. Библиотека учебной и научной литературы РГИУ. Одна из самых больший коллекций научной литературы Российского интернета. Более 50 словарей и справочников
    http://sbiblio.com/biblio/archive/unknown_konflictions/34.aspx

    Производственные конфликты

    Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

    Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Мож­но выделить следующие типы производственных конфликтов:

    1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

    • конфликт между рядовыми работниками;
    • конфликт между руководителями и подчиненными;
    • конфликт между работниками различной квалификации, воз­раста;

    2) конфликты между малыми производственными группами (меж­групповые конфликты);

    3) конфликты между производственными группами и админис­тративно-управленческим аппаратом;

    4) конфликты между совладельцами предприятий (организаций). Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществ­ляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность фун­кций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.

    Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением — может возникнуть конфликт.

    Источник:
    Производственные конфликты
    Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Мож­но
    http://www.solidpsyholog.ru/sops-147-1.html

    Производственные конфликтыСтраница 1

    Производственные конфликты – это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

    I. Конфликты внутри малых производственных групп. www.trgreat.ru

    Внутригрупповые конфликты возникают в малых группах, между людьми, осуществляющими совместную деятельность.

    1. Конфликт между рядовыми работниками.

    Это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

    Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных заданий, недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

    Конфликты могут возникать из-за восприятия поведения членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельности и вызвать конфликт.

    2. Конфликт между руководителями и подчиненными.

    В их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания – это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности, с трудом подчиняются власти другим.

    Конфликты могут возникать и тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руководитель не обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему полагается.

    В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между руководителем и подчиненным появляется напряженность, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию руководства предприятием, но против совести, руководитель отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит задержкой продвижения по службе руководителя отдела. Здесь налицо противоречия, способствующие рождению конфликта между руководителем и подчиненным.

    Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующего условия деятельности коллектива, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных. Это может произойти, например, если в коллектив, ориентированный на личные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с социально-ценностными ориентациями.

    Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие: взаимная неприязнь сторон; нарушение единства общественных и личных интересов; игнорирование норм законодательства; несоблюдение моральных принципов; игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

    Источник:
    Производственные конфликтыСтраница 1
    Производственные конфликты – это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить
    http://www.fineplogic.ru/fplos-937-1.html

    (Visited 1 times, 1 visits today)

  • CATEGORIES