Пример стратегии

В помощь студентам и аспирантам

В случае если предприятие не может заниматься с данным продуктом на данном рынке в пределах своей традиционной отрасли, то фирма переходит к использованию стратегий диверсификационного роста.

Диверсификация — это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Причины применения данной стратегии:

1) стагнирующие рынки;

2) финансовые выгоды;

3) уменьшение риска.

Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

1. Стратегия центрированной или горизонтальной диверсификации по технологии.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации — ориентирована на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующей новой технологии, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3. Стратегия вертикальной диверсификации (по технологической цепочке) -освоение новых продуктов с использованием в качестве сырья или полуфабрикатов традиционной продукции либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.

4. Стратегия конгломератной или лотеральной диверсификации — рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Источник:
В помощь студентам и аспирантам
Контрольные, лекции, тесты, статьи и задачи с решениями по экономическим дисциплинам.
http://www.goodstudents.ru/mission-examples/118-strategy-diversifikacii.html

Вести Экономика

Почему Apple сменила название

  • Пример: Apple Inc.
  • Основной вывод: иногда невозможно в лоб одержать победу над конкурентом, не изменившись самому.
  • Что произошло: Apple сменила название Apple Computers на Apple Inc. в 2007 г. Этот шаг отразил фундаментальное изменение приоритетов: от культовых компьютеров Mac к принципиально новым видам электроники iPod и iPhone, которые сегодня приносят американской компании более половины прибыли. Трансформация компании произошла вовремя и чрезвычайно успешно.

Как Lululemon сохранила репутацию культовой компании

  • Пример: менеджмент, культура и изменения в Lululemon.
  • Основной вывод: вместо вражды найти возможность объединить основателей компании.
  • Что произошло: в середине 2008 г. управление компанией перешло от ее основателя Дениса Уилсона к новому президенту Кристине Дэй. Тогда же Уилсон высказал тревогу по поводу угрозы традициям и стоимости фирмы в связи с новым руководством. Между тем Дэй унаследовала массу проблем, в том числе плохие результаты сетевых кафе, неудачную стратегию в недвижимости и плохую коммуникацию между подразделениями компании. Используя свой опыт и новую стратегию, она сделала все, чтобы расширить присутствие Starbucks в мире. Более того, она убедила основателей компании пройти курс управления в Гарварде и Стэнфорде, чтобы лучше понимать необходимость перемен. За 4 года стоимость компании выросла с $350 млн до $10,59 млрд.

Как Cisco вновь стала конкурентоспособной

  • Пример: Cisco Systems — развитие стратегии человеческого капитала.
  • Основной вывод: выращенные внутри компании таланты могут помочь пережить трудные времена.
  • Что произошло: Cisco развивалась чрезвычайно быстро в период пузыря hi-tech, купив в это время 70 фирм и увеличив в 2 раза численность сотрудников корпорации. После того как пузырь лопнул, Cisco пришлось изменить стратегию развития и вместо быстрого роста заняться воспитанием собственных талантов. Для наиболее перспективных специалистов компания создала университет Cisco. В течение трех лет ситуация в корпорации кардинально изменилась, что позволило ей вновь стать лидером на рынке.

Как газета USA Today вновь стала прибыльной

  • Пример: развитие новой стратегии в USA Today
  • Основной вывод: иногда старые лидеры не могут успешно руководить компанией в новых условиях.
  • Что произошло: когда тираж газеты резко пошел вниз, президент USA Today Том Кюрли решил интегрировать различные подразделения компании, в том числе интернет-сайты, телеканалы и печатные издания, и эффективнее использовать содержание новостей. При этом многие старые руководители в его команде выступали против новой стратегии. В итоге Кюрли пришлось заменить пятерых из семи высокопоставленных менеджеров.

Как Dreyer пережил катастрофу

  • Пример: сеть кафе-мороженых Dreyer
  • Основной вывод: не пытайтесь вводить в заблуждение сотрудников.
  • Что произошло: многочисленные проблемы, в том числе высокая стоимость сырья, падение продаж и завершение контрактных отношений с Ben & Jerry’s, заставили компанию провести срочную реструктуризацию. Во время ее проведения руководители лично встречались с каждым работником и обсуждали предстоящий план действий, а также внимательно слушали их советы. Стратегия доверия, открытости и веры в собственных сотрудников помогла компании в течение двух лет вновь стать прибыльной.

Как Microsoft решила конкурировать с Google

  • Пример: поисковик Microsoft
  • Основной вывод: нет чудесных методов, необходимо вовлекать всю компанию и все ее ресурсы.
  • Что произошло: через 10 лет после своего основания Google смогла стать ведущим поисковиком в интернете. Microsoft занимала третью строчку, уступая даже Yahoo!. Но компания мобилизовалась и решила кардинально изменить ситуацию, создав в 2009 г. поисковик Bing!, который смог бросить серьезный вызов лидеру рынка.

Как Ryanair обошла более крупных конкурентов

  • Пример: Ryanair — борьба за небо Европы
  • Основной вывод: ограниченная в ресурсах компания может мобилизоваться и обойти более богатых конкурентов.
  • Что произошло: в 1986 г. два брата Райан объявили о создании новой компании, которая не побоится бросить вызов таким гигантам индустрии, как British Airways и Aer Lingus, на маршруте Лондон – Дублин. Предложив билеты по рекордно низким ценам, Ryanair смогли привлечь пассажиров, которые раньше пользовались поездом или паромом.

Этические вопросы воспринимаются по-разному в мире

  • Пример: Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc.
  • Основной вывод: этические решения не всегда бывают легкими.
  • Что произошло: новому президенту аргентинской «дочки» Merck была поставлена задача сделать компанию современной и профессиональной. Через некоторое время у него возникла этическая дилемма. Один из кандидатов на престижное место в программе стажеров был сын высокопоставленного чиновника в Министерстве здравоохранения Аргентины. Президенту недвусмысленно дали понять: если студент будет взят в компанию, то лекарства Merck будут включены в государственную программу распространения, что, безусловно, приведет к росту продаж. Это был реальный конфликт между желанием Москера реформировать компанию и реальностью ведения бизнеса в развивающейся стране.

Почему Cirque du Soleil решил отказаться от привычного комфорта

  • Пример: Cirque du Soleil – новое здание привело к новому партнерству
  • Основной вывод: иногда следует отказаться от старых партнеров для роста
  • Что произошло: Cirque du Soleil имел взаимовыгодные отношения с казино MGM Mirage. Казино сделало значительные инвестиции в специально построенное здание для уникальных выступлений цирка. Но появившиеся возможности в Азии и на Ближнем Востоке заставили президента Cirque du Soleil Даниэля Ламэрра начать переговоры о новых партнерских отношениях.

Почему Airborne Express проиграл конкуренцию

  • Пример: Airborne Express
  • Основной вывод: узкая специализация может дать преимущество, но только на непродолжительное время.
  • Что произошло: Airborne Express, небольшой конкурент FedEx и UPS, смогла добиться значительных результатов, несмотря на свой размер. Успех объясняется продолжительной забастовкой сотрудников UPS, чем умело воспользовалась Airborne Express. Новая компания решила стать узкоспециализированной, предлагая сервис по низким ценам лишь в больших городах. Однако эта стратегия оказалась малоуспешной, и компанию в итоге приобрела DHL.

Как плохая коммуникация чуть не уничтожила менеджера

  • Пример: Эрик Петерсон
  • Основной вывод: порой трудно преодолеть бюрократические барьеры
  • Что произошло: недавний выпускник школы бизнеса был назначен директором региональной «дочки» крупной телефонной компании в конце 1980-х гг. Фирма под управлением Петерсона начала масштабную работу по развитию мобильного сервиса в штатах Вермонт и Нью-Гемпшир. Однако новый проект отставал по срокам, и Петерсон предложил руководству пересмотреть даты. Но он не смог быстро и своевременно связаться с начальством, что в итоге привело к многочисленным проблемам.

Как Уильям Авери стал легендой

  • Пример: Crown Cork & Seal в 1989 г.
  • Основной вывод: не бойся думать о себе
  • Что произошло: Уильям Авери стал президентом Crown в 1989 г., когда на рынке появились новые конкуренты, а подразделение по выпуску металла становилось все более убыточным. Первое, что Авери сделал, – начал разработку долгосрочной стратегии развития компании, которая включала в себя покупку конкурентов и освоение производства новых упаковок. Успех не заставил себя долго ждать: сегодня компания выпускает одну из пяти банок/бутылок для прохладительных напитков по всему миру.

Почему Cisco решила играть по-крупному

  • Пример: новые приобретения Cisco
  • Основной вывод: компаниям нужны разные вещи в разное время
  • Что произошло: примерно в 2006 г Cisco решила отказаться от стратегии приобретения небольших инновационных стартапов, концентрируя внимание лишь на редких покупках больших игроков. Старая стратегия была оптимальной на фоне быстрого развития интернета. Но ситуация на рынке изменилась, а значит, стали необходимы и новые модели ведения бизнеса.

Как Lincoln Electric добилась успеха с необычной стратегией

  • Пример: Lincoln Electric Co
  • Основной вывод: делай все просто
  • Что произошло: это один из классических примеров американского бизнеса. Крупнейший производитель изделий электродуговой сварки с 1975 г. не имеет профсоюза и не предлагает дополнительные бонусы сотрудникам. В то же время Lincoln Electric гарантирует каждому сотруднику пожизненное трудоустройство и возможность стать акционером компании. Размер зарплаты напрямую зависит от уровня прибыли фирмы. Столь необычные методы до сих пор не мешают Lincoln Electric оставаться конкурентоспособной и прибыльной компанией. Стратегия Lincoln убедительно подтверждает важность мотивации сотрудников.

Почему Nucor Steel решила рискнуть

  • Пример: Nucor на распутье
  • Основной вывод: инвестиции определяют размер нового проекта
  • Что произошло: в 1986 г. перед президентом Nucor Кенес Иверсон был непростой выбор: принять или нет новую технологию отливки стали. Технология позволила бы компании получить много преимуществ, в том числе значительное снижение расходов. Но для ее внедрения необходимы значительные инвестиции, а технология не была еще одобрена контролирующими органами. В итоге Nucor все же решила построить в 1989 г. первый завод с использованием новой технологии. С тех пор компания остается крупнейшим производителем стали в США.

  • Президент Болгарии временно полюбил Россию за газ
  • Популисты сделали Италию непривлекательной
  • Популисты в Италии заключили коалиционное соглашение
  • ЕС заблокирует санкции США против Ирана законом
  • Евроскептики делят власть в Италии
  • Ирландия опасается катастрофичного Brexit

Университет социологии при правительстве РФ провел исследование и составил рейтинг городов России по качеству жизни в 2017 году. Ниже мы расскажем о 10 городах России с низким качеством жизни.

Многие люди боятся летать на самолетах, несмотря на то что статистически это самый безопасный вид транспорта. Неудачный полет или слишком жесткое приземление действительно могут подпортить впечатления от любого путешествия.

Эксперты составили список самых дешевых летних курортов для россиян. Рейтинг опубликован на сайте поиска дешевых авиабилетов Skyscanner.

Российский рубль в последние дни сумел отыграть существенную часть потерь, однако сейчас валюту ждет новый вызов.

Совсем скоро начнется чемпионат мира по футболу, и в этом году он пройдет на территории нашей страны. Как правило, чемпионат мира по футболу – это событие мирового масштаба, которое привлекает множество зрителей и телезрителей.

Какие факторы способствуют и препятствуют распространению блокчейна? Готовы ли предприятия к ее реальному использованию, а пользователи – к хранению криптоактивов на биржах? Станет ли блокчейн мощным драйвером для перемен или останется модным увлечением?

Вопреки ожиданиям официальных властей после отмены закона "Одна семья — один ребенок" всплеска рождаемости Китай не увидел. Даже, наоборот, по некоторым данным, случился небольшой спад. Немаловажный фактор — финансовый.

Австралия является одним из мировых лидеров по темпам развития "зеленой" энергетики. В прошлом году страна направила на развитие возобновляемых источников энергии $8,5 млрд. Растет популярность новых технологий и у простых жителей.

Джон Дейвисон Рокфеллер, как говорят американцы, "сделавший себя" человек, вступил на предпринимательскую стезю, не имея ни гроша в кармане. Но к концу жизни стал одним из богатейших людей мира, первым мультимиллионером.

В годы Великой Отечественной войны многие сотрудники Народного комиссариата финансов СССР стали солдатами народного ополчения. За годы войны "финансовая" дивизия прошла боевой путь от Москвы до Кёнигсберга.

Источник:
Вести Экономика
Почему Apple сменила название Пример: Apple Inc. Основной вывод: иногда невозможно в лоб одержать победу над конкурентом, не изменившись самому. Что произошло: Apple
http://www.vestifinance.ru/articles/18278

Пример стратегии

Стратегия (англ. Strategy ) — поведенческий шаблон проектирования, предназначенный для определения семейства алгоритмов, инкапсуляции каждого из них и обеспечения их взаимозаменяемости. Это позволяет выбирать алгоритм путём определения соответствующего класса. Шаблон Strategy позволяет менять выбранный алгоритм независимо от объектов-клиентов, которые его используют.

позволяет использовать различные бизнес-правила или алгоритмы в зависимости от контекста.

когда в одном и том же месте в зависимости от текущего состояния системы (или её окружения) должны использоваться различные алгоритмы

  • инкапсуляция реализации различных алгоритмов, система становится независимой от возможных изменений бизнес-правил;
  • вызов всех алгоритмов одним стандартным образом;
  • отказ от использования переключателей и/или условных операторов.

создание дополнительных классов

По типу клиента (или по типу обрабатываемых данных) выбрать подходящий алгоритм, который следует применить. Если используется правило, которое не подвержено изменениям, нет необходимости обращаться к шаблону «стратегия».

  • Программа должна обеспечивать различные варианты алгоритма или поведения
  • Нужно изменять поведение каждого экземпляра класса
  • Необходимо изменять поведение объектов на стадии выполнения
  • Введение интерфейса позволяет классам-клиентам ничего не знать о классах, реализующих этот интерфейс и инкапсулирующих в себе конкретные алгоритмы

Отделение процедуры выбора алгоритма от его реализации. Это позволяет сделать выбор на основании контекста.

  • КлассStrategy определяет, как будут использоваться различные алгоритмы.
  • Конкретные классы ConcreteStrategy реализуют эти различные алгоритмы.
  • Класс Context использует конкретные классы ConcreteStrategy посредством ссылки на конкретный тип абстрактного классаStrategy . Классы Strategy и Context взаимодействуют с целью реализации выбранного алгоритма (в некоторых случаях классу Strategy требуется посылать запросы классу Context ). Класс Context пересылает классу Strategy запрос, поступивший от его класса-клиента.
  • Шаблон Strategy определяет семейство алгоритмов.
  • Это позволяет отказаться от использования переключателей и/или условных операторов.
  • Вызов всех алгоритмов должен осуществляться стандартным образом (все они должны иметь одинаковый интерфейс).

Класс, который использует алгоритм ( Context ), включает абстрактный класс ( Strategy ), обладающий абстрактным методом, определяющим способ вызова алгоритма. Каждый производный класс реализует один требуемый вариант алгоритма.

Замечание: метод вызова алгоритма не должен быть абстрактным, если требуется реализовать некоторое поведение, принимаемое по умолчанию.

  • и стратегия, и декоратор могут применяться для изменения поведения конкретных классов. Достоинство стратегии в том, что интерфейс кастомизации не совпадает с публичным интерфейсом и может быть куда более удобным, а недостаток в том, что для использования стратегии необходимо изначально проектировать класс с возможностью регистрации стратегий.

Архитектура Microsoft WDF основана на этом паттерне. У каждого объекта «драйвер» и «устройство» есть неизменяемая часть, вшитая в систему, в которой регистрируется изменяемая часть (стратегия), написанная в конкретной реализации. Изменяемая часть может быть и вовсе пустой, что даст ничего не делающий драйвер, но при этом способный участвовать в PnP и управлении питанием.

Библиотека ATL содержит в себе набор классов threading model, которые являются стратегиями (различными реализациями Lock/Unlock, которые потом используются основными классами системы). При этом в этих стратегиях используется статический полиморфизм через параметр шаблона, а не динамический полиморфизм через виртуальные методы.

Источник:
Пример стратегии
Стратегия (англ. Strategy ) — поведенческий шаблон проектирования, предназначенный для определения семейства алгоритмов, инкапсуляции каждого из них и обеспечения их взаимозаменяемости. Это
https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F_(%D1%88%D0%B0%D0%B1%D0%BB%D0%BE%D0%BD_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F)

Пример стратегии

7.6. Пример разработки стратегии расширения масштабов производства ОАО «8 Марта»

Предприятие ОАО «8 Марта» расположено в г. Иваново, по сей день крупнейшем центре текстильной промышленности России.

История деятельности фабрики насчитывает более семи десятилетий. Переломными в жизни предприятия стали 80-е годы, в первой половине которых фабрика была почти полностью реконструирована, построено два новых многоэтажных корпуса (общая площадь производственных, административных, производственно-вспомогательных зданий составляет сегодня 102287 кв. м), приобретено новое относительно высокопроизводительное по тем временам оборудование, модернизирована технология. В декабре 1992 г. фабрика приобрела нынешнюю организационно-правовую форму: постановлением главы Администрации г. Иваново было зарегистрировано акционерное общество открытого типа «8 марта».

В начале 90-х годов численность работающих на предприятии составляла около 1500 работающих. Предприятие органично входило в систему кооперации и разделения производства продукции отрасли в регионе. Предприятие имело развитую социальную сферу и не испытывало недостатка в кадрах. Высоким был уровень автоматизации производства и компьютеризации управленческой деятельности.

С распадом СССР текстильная промышленность региона, ориентированная на использование узбекского хлопка, испытывает огромные трудности. Произошло значительное сокращение объемов производства, соответствующее сокращение численности на большинстве предприятий, в особенности на прядильных и ткацких предприятиях, к которым принадлежит и ОАО «8 Марта».

В системе предметного разделения производства фабрика традиционно занимала промежуточное место между прядением и отделкой готовой ткани и была спроектирована как мощное ткацкое производство, способное удовлетворить потребности предприятий Ивановской и других областей в неотбеленной ткани как для дальнейшей обработки, так и для непосредственного потребления. Промежуточная специализация фабрики по существу превращала ее в юридически самостоятельное, но производственно-зависимое предприятие, как бы гигантский цех, осуществляющий один из переделов исходного сырья (пряжи – в суровую хлопчатобумажную ткань) на пути к конечно потребляемой продукции.

Основные виды производимой фабрикой продукции – бязь, миткаль, марля. Основной вид исходного сырья для производства на фабрике – хлопчатобумажная и штапельная пряжа.

Наряду с закупкой исходного сырья у прядильных фабрик и реализацией произведенной на фабрике суровой ткани предприятие осуществляет в настоящее время также две «предпроизводственные» и «послепроизводственные» операции, не характерные для недавнего прошлого:

приобретение хлопка и передачу его на прядильные фабрики для получения пряжи, используемой затем в качестве сырья на фабрике;

передачу произведенной суровой ткани для отбеливания и отделки на другие предприятия с последующей реализацией от имени фабрики «8 марта».

Технологический процесс на фабрике складывается из следующих основных этапов:

— транспортировка основной пряжи со склада в мотально-сновальный цех;

— перемотка, снование, дальнейшая перемотка на общую паковку – сновальный вал;

— шлихтовка, продевание нитей;

— контроль, сортировка, определение сортности;

— формирование кип готовой ткани;

— транспортировка на склад готовой продукции или непосредственно на реализацию.

Производственная мощность, т.е. технологически максимально возможный выпуск традиционной продукции предприятия, использовалась на 20%.

Перечень адресатов отгрузки готовой продукции в 1995 г. включал более 50 наименований, причем на 9 из 49 потребителей готовой продукции в 1995 г. приходилось 93% реализованной марли, 75,5% миткали, 70,6% бязи. Это говорит о чрезмерной концентрации рынка продукции фабрики.

Основой стратегического потенциала фабрики является реализованная на фабрике технология производства суровых тканей в крупных объемах. Анализ данных о сроках установки основного технологического оборудования показывает, что большая часть профильного оборудования приобретена в конце 70-х годов. Средний по позициям возраст оборудования – 8 лет, средневзвешенный (с учетом количества единиц станочного парка) срок службы – 14 лет.

На фабрике реализована традиционная технология получения суровых тканей. Насколько можно судить, жизненный цикл данной технологии не исчерпан, и в стране нет предприятий с принципиально новой технологической структурой. Хотя средний срок единицы профильного оборудования на фабрике составляет 14 лет, в принципе оно способно выполнять задачи в рамках выпускаемой номенклатуры продукции. Фабрика относится (по российским и ближнезарубежным меркам) к числу высокотехнологичных и высокопроизводительных. Поэтому для традиционной номенклатуры технико-технологический потенциал можно охарактеризовать как высокий. Следует отметить также хороший уровень инженерного контингента фабрики, что также подкрепляет оценку ее технико-технологического потенциала.

В некотором смысле к числу положительных компонент данного вида потенциала можно отнести наличие подготовленных для реализации инженерно-технологических процессов производственных площадей.

Общая характеристика фабрики как объекта стратегического анализа и планирования может быть кратко выражена следующим образом.

Фабрика представляет собой крупное высокопроизводительное специализированное монотехнологичное предприятие с доминантно-продуктовой номенклатурой (более 80% выручки идет за счет трех номенклатурных позиций) и узким ассортиментом продукции, слабодиверсифицированными рынками сбыта и сырьевого обеспечения производства, неполностью загруженными мощностями, «механическим» типом организационной структуры, однородным коллективом со средней степенью патернализма и тактическим типом управления, работающее в высококонкурентной (по цене) сфере рынка.

Более трех лет назад Советом директоров предприятия было принято решение о консервации основной части ткацкого производства, с тех пор ткани производились только в одном цехе. Руководство предприятия провело ряд мероприятий, направленных на стабилизацию его деятельности. Была привлечена группа ученых-управленцев, способных объективно оценить потенциал фабрики и подготовить предложения по стратегии ее развития.

Наиболее реальными представляются два варианта номенклатурной политики: сохранение действующей номенклатуры или расширение за счет следующих переделов (отбеливание, отделка, швейное производство).

Последний вариант можно назвать комбинированием. Его характеристика будет дана ниже в совокупном рассмотрении с другими компонентами стратегии предприятия.

Стратегия объема (масштаба) производства. Варианты исчерпываются сохранением, расширением или сокращением объема производства. Сравнение этих вариантов основано на следующих соображениях.

Стратегия качества продукции. Вопрос о качестве непосредственно связан с предпочтениями в ориентации предприятия на зарубежного или отечественного потребителя. Насколько можно судить (данный вопрос не был предметом достаточно детального рассмотрения), повышение качества продукции необходимо, если ориентироваться на медицинскую промышленность как на потребителя марли. Нынешних потребителей качество тканей, по-видимому, удовлетворяет. Борьба за зарубежного потребителя (в том числе и медицинского), хотя и будет разворачивается преимущественно в ценовой сфере, потребует, надо полагать, и мероприятий по повышению качества.

Стратегия фабрики на рынке продукции включает вопросы выбора оптимальной структуры и степени охвата рынка сбыта продукции, стратегию рыночной конкуренции на товарном рынке (в том числе – способы влияния на потребителя) и ценообразования. Здесь мы не имеем возможности детально рассматривать все эти элементы. Ключевым моментом рыночной стратегии фабрики должна была быть, по мнению консультантов, политика увеличения охватываемой фабрикой доли рынка при укреплении связей с постоянными, «стратегическими» потребителями продукции и ценовом лидерстве на рынке однородной продукции.

Данный пример отражает достаточно распространенную общую ситуацию: руководители предприятий психологически не готовы к масштабному расширению производства. Это связано, по-видимому, и со стремлением избежать риска и с незаинтересованностью директоров. Для более полной и объективной оценки достоинств и недостатков стратегических решений по сокращению или расширению масштабов производства целесообразно рекомендовать руководителям и/или стратегическим собственникам рассмотреть весь комплекс стратегических решений по полному спектру деятельности предприятия (см. гл. 4) с учетом особенностей внешней среды предприятия (см. гл. 1) и подготовить всесторонне обоснованную программу развития данного бизнеса.

Источник:
Пример стратегии
7.6. Пример разработки стратегии расширения масштабов производства ОАО «8 Марта» Предприятие ОАО «8 Марта» расположено в г. Иваново, по сей день крупнейшем центре текстильной промышленности
http://www.aup.ru/books/m71/7_6.htm

(Visited 1 times, 1 visits today)

CATEGORIES