План развития персонала

Как разработать план развития персонала

Отправляясь в супермаркет, вы, чаще всего, предварительно составляете список того, что необходимо купить. В результате вы уверены, что купите действительно необходимое. И на все это у вас хватит времени и денег. Даже если и не на все, то на самое главное. Однако при работе с персоналом мы зачастую не руководствуемся подобным списком-планом, а просто «тушим пожары», выполняя прямые поручения руководства. Иногда еще совершаем ряд действий, которые просто повторяются из года в год, как ритуал, хотя все уже забыли цели и смысл этих действий (например, проводим ежегодную формальную аттестацию, празднуем день рождения компании и т. п.).

Итак, какую роль вы выбираете — роль ассистента, пожарной команды или роль партнера, правой руки руководителя, человека, помогающего свершиться самым важным стратегическим планам компании? Если первую, эта статья не будет вам интересна… Если вторую — читайте дальше.

Это документ, описывающий все основные действия по количественному и качественному обеспечению человеческими ресурсами для достижения целей организации на определенный период. Чаще всего такой план составляется на год. Чуть реже — на ближайшие 3–5 лет. Меньший период рассматривать в качестве достаточного не стоит, ибо «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений!»

Во-первых, вам , чтобы спланировать все действия, направленные на достижение годовых и более долгосрочных целей организации. Если подобный план не создается, какие-то действия могут быть опущены (о них не подумают, не вспомнят, их не успеют совершить и т. п.).

Во-вторых, опять-таки вам , для того, чтобы спланировать ваше время. Забудьте фразу «все в свое время» и замените ее фразой «все в мое время». Для того, чтобы что-либо свершилось, необходимы затраты вашего времени и времени ваших подчиненных. И если они не будут заблаговременно вписаны в ваш график работы, вы либо просто физически не сможете выполнить все необходимое, либо придется выполнять что-то в ущерб чему-то.

В-третьих, снова вам , чтобы спланировать все затраты и быть уверенным в наличии ресурсов для их финансирования.

В-четвертых, план (включающий бюджет) нужен вам как инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений. Он позволит убедиться в едином понимании проблем и приоритетов и договориться о согласованных действиях.

Только в-пятых, план нужен вашему руководителю , для того, чтобы он мог убедиться в правильном и адресном расходовании ресурсов.

А в-шестых, он нужен финансовому отделу для планирования затрат и обеспечения финансовой стабильности компании.

План и бюджет могут «спускаться» сверху или «пробиваться» снизу. В любом случае, план не может быть реалистичным без согласования с непосредственными исполнителями, а значит, нужно, чтобы они принимали участие в его составлении. На наш взгляд, наилучший результат достигается тогда, когда параллельно работают оба варианта — «план и бюджет сверху» и «план и бюджет снизу», а окончательный вариант создается в процессе переговоров между сторонами.

Важен не только результат — сам документ с названием «План развития персонала», — но и процесс его составления и согласования. В ходе работы над планом проводится серьезный анализ бизнеса, исследуются проблемы и возможности, так что план развития персонала становится своеобразным инструментом развития бизнеса.

Попробуйте сначала составить план и бюджет на месяц, потом на квартал, на год. Может быть, в первый раз у вас не все получится. Ничего страшного, опыт придет со временем.

Если возникнут затруднения, можете пригласить консультанта.

  1. Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед вами и вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют вашего участия). Определите приоритетность (степень важности) каждой цели или задачи.
  2. Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения стоящих перед вами задач.
  3. Определите ресурсы, необходимые для осуществления каждого шага. Подсчитайте стоимость этих ресурсов.
  4. Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно — по неделям).
  5. Подсчитайте сумму, необходимую вам на каждый месяц (неделю).
  6. Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям (на отбор персонала, на обучение, аттестацию и т. п.).
  7. Определите источники финансирования (прямое финансирование компанией, целевые фонды, бюджеты других отделов, внешние ресурсы и т. п.).
  8. Согласуйте бюджет с руководством.
  9. Скорректируйте план и бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если возможно, откажитесь от выполнения тех задач, которые получили наименьшую по степени важности (приоритетности) оценку.

Ниже предложены три простейших формы для составления плана.

Цели и задачи, стоящие перед предприятием

HR-мероприятия, необходимые для их выполнения

Попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя , если это необходимо, свои действия, планы и бюджет в ходе выполнения.

Ежедневно , претворяя в жизнь свои планы, убеждайтесь в том, что ваши действия и решения выгодны вашей компании.

Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по их корректировке.

Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу с руководством, коллегами и подчиненными, чтобы вместе определить, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить почаще, иначе они могут подвести нас…»

Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана на следующий год.

Дорогу осилит идущий…

СТРУКТУРА ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Тест «Правильно ли мы планируем развитие персонала в компании?»

Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из десяти вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

Если у вас получилось 10 ответов «нет» — не расстраивайтесь. Подобная ситуация пока встречается часто. Все в ваших руках — измените ситуацию.

Если у вас от 1 до 5 ответов «да» : вы делаете успехи. Так держать! Продумайте конкретные действия, которые необходимы для увеличения количества положительных ответов до десяти.

Если у вас от 6 до 8 ответов «да» : очень рад за вашу компанию. Вероятно, вы являетесь правой рукой руководителя в реализации амбициозных планов развития. И я почти не сомневаюсь в том, что эти планы осуществятся.

Если вы ответили положительно на 9 вопросов : мне кажется, мы с вами уже встречались на одном из тренингов.

Если вы ответили положительно на 10 вопросов : пожалуйста, свяжитесь со мной! О вас должны узнать! Наверняка ваша компания входит в Fortune 500, а вы уже получили не одну награду как лучший менеджер по персоналу!

План развития персонала — это документ, определяющий будущие шаги по достижению целей бизнеса силами персонала компании. В некоторых случаях он определяет количественные изменения, например, набор и подготовку новых специалистов, которые смогут справиться с новыми амбициозными задачами, или сокращение численности в связи с планируемым уменьшением объема продаж в данном подразделении в следующем году. Чаще всего план развития персонала в первую очередь касается качественных изменений: кадровые перемещения персонала, подготовка резерва руководителей, обучение и развитие персонала с целью его соответствия требованиям производственных планов, требованиям изменяющейся конкурентной ситуации, проведение мероприятий, направленных на изменения в корпоративной культуре и т. п.

Фактически, план развития персонала — это неотъемлемая составная часть годового плана или бизнес-плана предприятия. Как подсистема, план персонала определяется воздействием других подсистем, таких как стратегия компании, кадровая политика, корпоративная культура (в первую очередь, корпоративные ценности), система планов компании, системы контроля и оценки исполнения. В свою очередь, план развития персонала оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы управления персоналом . Он определяет основные направления работы в сфере управления человеческими ресурсами на год.

Не забудьте сделать выводы из теста и применить их на практике , поскольку именно с этой целью тест был составлен.

Источник:
Как разработать план развития персонала
Жалило БорисСправочник кадровика
http://hr-portal.ru/article/kak-razrabotat-plan-razvitiya-personala

Комплексный план развития персонала организации

Образование – это прежде всего процесс усвоения систематизированных знаний, умений и навыков. Причём в трудовой сфере это всё должно подкрепляться ещё и наличием некого результата. Необходимый уровень подготовки и квалификации позволяет сотруднику оправданно занимать ту или иную должность на предприятии, обуславливает его соответствие требованиям организации, его компетенции по различным вопросам. Однако без единой системы подачи таких знаний, человек растворяется в рабочем процессе, он вынужден день за днём повторять одни и те же рабочие ходы. Плюс ко всему, отсутствие возможности узнать что-то новое, влечёт и потерю интереса к своей профессии, а в дальнейшем, в нередких случаях, и переход совершенно в другую сферу экономической деятельности. На своём примере хочется привести один факт.

Так как же удержать свой коллектив от распада? Вот тут то и необходим комплексный план развития. Чёткий, определённый, со всеми за и против. Именно он поможет тебе обучить твою команду работать, обеспечивая высочайшее качество твоих услуг. Только хорошо слаженная система по обучению персонала научит сотрудника регулярно и эффективно достигать результата, увеличивая при этом его возможности.

Хочется привести пример довольно успешной компании The Friedman Group. The Friedman Group была организована в 1980 году для обеспечения профессионального обучения (и управления) персонала розничной торговли. Все предложенные программы были составлены специалистами, большой опыт которых в розничной торговле позволил превратить теоретические концепции в практические и наглядные системы, работающие в реальной жизни. Каждый год The Friedman Group обеспечивает рост продаж на миллионы долларов, включая и самых крупных, и самых мелких розничных торговцев во всём мире.

Компания The Friedman Group начала свою деятельность и в России в 2004 году, а в настоящее время имеет возможность проводить учебные программы в странах СНГ и Восточной Европы. Программы Гарри Фридмана (основатель этой системы) помогают компаниям активно развивающегося розничного сектора эффективно организовывать управление персоналом. Российским компаниям, менеджеры которых прошли обучение по программам Фридмана, удалось значительно повысить как общую результативность свое работы, так и индивидуальные показатели по отдельным торговым точкам, департаментам и командам.

Развитие персонала организации, а также его обучение невозможно без цепочки определённых методик. На начальном этапе это несомненно определение разрыва между уровнем знаний сотрудника и требований, предъявляемых ему. Любая специальность имеет свой набор компетенций и навыков, усвоение которых делает нас с вами квалифицированными кадрами. В связи с этим во многих организациях широкое распространение получила система так называемых аттестаций. Именно они позволяют выявить все те пробелы, мешающие работнику овла

Далее следует непосредственно сам процесс составления плана развития. Он включает в себя несколько этапов:

1. Анкетирование сотрудников в письменной или устной форме

2. Изучение характеристик руководителя по каждому кандидату

3. Проведение тестирований на выявление профессионального соответствия

4. Сбор текущей информации

Не менее важна и мотивация персонала. Каким образом она достигается? Прежде всего это конечно простор для самовыражения. Сотруднику даётся возможность попробовать себя в ином качестве. Надо выделить такие компетенции, которые необходимо развивать последнему, указать на них, а также на пути к их достижению. Список их достаточно разнообразен, например: результативность, ответственность, новаторство, гибкость, личное развитие, командность, коммуникабельность, лидерство, управленческая самостоятельность, администрирование и другие. Хочется отметить, что любая дополнительная функция помимо основных обязанностей сотрудника должна иметь в этот период свою систему награждения. В противном случае возможен функциональный перегиб, что также недопустимо. Возвращаясь к своему горькому опыту работы в «ADIDAS-Group», хотелось бы вспомнить один случай.

В 2008-2009гг. вышеназванная компания переживала не самый лучший период, обусловленный экономическим кризисом в стране. Массовые увольнения и сокращения не прошли даром, и количество сотрудников к началу 2009 года сократилось вдвое по сравнению с прошлым 2008 годом. Однако это было только начало, и в дальнейшем мы наблюдали такую тенденцию. Продавцы-консультанты, низшее звено этой системы, обрастали кучей дополнительных обязанностей, хотя в их должностную инструкцию конкретные функции не входили. В частности, всё бремя кассиров, кладовщиков и администраторов ложилось ни их плечи, и всё это успешно обыгрывалось обоснованием индивидуального развития конкретного сотрудника. Сразу вспоминается фраза из одного известного голливудского фильма: «Никогда не делай бесплатно то, что умеешь делать хорошо»

Немаловажную роль играют тренинги. Тренинг – это ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путём интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности.

Лучше когда тренинг:

1. Имеет единую структуру

2. Содержит красочный запоминающийся слайд

3. Написан простым доступным для восприятия языком

4. Рассчитан на 20-30 минут

Виды тренингов различны. Для специализированных программ обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) идеален метод поведенческого тренинга. Для программы командообразования приемлема активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса, деловые и ролевые игры, анализ проблем организации. Для подготовки к организационным инновациям больше подходит метод организационно-мыслительных игр, разработка проектов, анализ ситуаций организации. Для развития межличностной и внутрифирменной коммуникаций, формирование навыков преодоления конфликтов — имитационные ролевые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры. Сценарии тренингов, семинаров должны обговариваться предварительно с тренером.

Оценить эффективность обучения возможно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

Не менее важна и обратная связь. Используя обратную связь, мы начинаем понимать, как нужно строить отношения с другими людьми, можем усовершенствовать свои навыки работы с группой, преодолеть трудности человеческого общения.

Подытожив всё вышесказанное, хотелось бы сказать, что комплексный план развития персонала организации необходим. Без него очень трудно выстроить работу, связать всю команду одной идеей, подготовить резерв рабочих сил и достойную замену на местах. Стремление развивать свои трудовые навыки не должно оставаться без внимания и всячески поощряться. Только в этом случае мы получим квалифицированного, опытного и достойного сотрудника.

1. Управление персоналом организации: Учебник Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003

2. Гарри Дж. Фридман «Нет, спасибо, я просто смотрю» Изд-во: «Олимп-Бизнес», 2008

Источник:
Комплексный план развития персонала организации
Реферат на тему Комплексный план развития персонала организации по предмету Государство и право
http://www.litsoch.ru/referats/read/59888/

Методология разработки программы обучения и развития персонала

Методология разработки программы обучения и развития персонала

Проблемы в данном вопросе просты и очевидны. Но, тем не менее, следует признать, что в практике управления персоналом для большинства менеджеров по персоналу они по-прежнему остаются не разрешенными. Это приводит к тому, что результативность и эффективность обучающих мероприятий, проводимых с персоналом, не достаточно высокая. Это вызывает разочарование и усталость у работников, подвергшихся обучению, а также раздражение руководства, которое не видит «реальных» результатов такого обучения ни в результатах труда, не в производственном обучении.

Для начала сформулируем проблемы, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит нам лучше понять предлагаемую методологию.

Итак, список основных проблем включает в себя:

1. Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

2. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации

3. Низкая результативность и эффективность обучения

4. Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени

ПРОБЛЕМА отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

Причин возникновения данной проблемы несколько:

Первая причина: отсутствие формализованных (содержащихся в каких либо программных документах) планов развития предприятия либо его подразделений. Для многих промышленных предприятий основным остается план производства, для предпринимательских структур — это обычно общее видение, установки в головах высших руководителей, собственников. Естественно специалисту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала трудно связать будущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят руководители предприятия.

Вторая причина: Недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. [1, стр. 58] Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и тем самым планировать изменения, которые должны произойти в персонале.

Решить эти проблемы возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия.

Первый инструмент — участие специалиста по управлению персоналом в ежегодном планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений деятельности должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в т.ч. и в персонале. Участвуя в подобного рода заседаниях менеджер по персоналу сможет понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные).

В таблице 1 приведен пример взаимосвязи жизненного цикла развития предприятия, предпочитаемых стратегий развития и характеристик персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту или иную стратегию. [2, стр. 353]

Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла

Тип стратегии бизнеса

Краткая характеристика стратегии

Характеристика особенностей персонала

Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента.

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер.

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.

Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа подразделений.

Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур.

Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала.

Поддержание системы в равновесии.

В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила.

Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска.

Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической

Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих.

Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные.

Еще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для анализа разумно представлять в следующем виде.

Данные опроса работников других подразделений

Проблемы в профессиональ-ной деятельности

Проблемы в общении, самочувствия и пр.

Как указанное стыкуется с целями подразделения

Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Образец такой заявки приводим ниже.

ЗАЯВКА НА ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Что Вы хотите развить (улучшить) в поведении своих подчиненных

Что хотите улучшить в знаниях, умениях и навыках своих подчиненных

Кого из своих подчиненных Вы рекомендуете к обучению

(заполняется специалистом по обучению после собеседования с руководителем, сделавшим заявку)

Очень часто руководители структурных подразделений тем или иным способом пытаются исказить информацию в заявке. Нежелание руководителей участвовать в этой работе говорит о том, что соответствующие руководители не видят реальной ценности обучения, не несут и не разделяют ответственности за обучение и развитие подчиненного им персонала.

Причинами этого могут быть: отсутствие формальных требований к ним в этой области в их должностных инструкциях, отсутствия требований со стороны топ-менеджмента и мотивации руководителей в области обучения и развития вверенного им персонала.

Для того, чтобы эти проблемы снять, необходимо провести с ними разъяснительные беседы и предусмотреть ряд организационных мер для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Например, стоит обратить внимание на то, каким образом оцениваются руководители подразделений и отделов при аттестации. Проводится ли оценка того, каким образом они развивали свой персонал и насколько активно принимали участие в его обучении.

Обобщив результаты всех трех исследований, возможно более объективно определить потребность предприятия в обучении и развитии персонала.

ПРОБЛЕМА: Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации

В организациях, всерьез относящихся к своему развитию, обучение ведется на постоянной основе для различных категорий сотрудников. Тем не менее, и при такой благоприятной ситуации мы можем наблюдать отсутствие системности и комплексности данных программ. Складывается ощущение, что темы обучения как разрозненные куски. Они достаточно весомы, но не подчинены одному, чему-то важному и большому.

Причиной этого является, в первую очередь, отсутствие системного взгляда на подготовку персонала. Постоянно наблюдается дисбаланс между обучением профессиональным навыкам (обучение по профессии) и личностным развитием работников.

Комплексность обучения можно обеспечить, умело сочетая программу обучения, формы и методы обучения.

Для того, чтобы составить комплексный план обучения и развития персонала необходимо соединить следующие характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности в обучении и развитии. Затем подобрать адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два больших блока: профессиональное обучение и личностное развитие. Далее приводится пример обобщения результатов этой работы в виде матриц.

Участие в семинаре — тренинге

Зам.директора Розничной сети

Участие в семинаре-тренинге

Менеджеры отдела продаж

Формирование клиентской базы

Участие в семинаре — тренинге

Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)

Руководители структурных подразделений

Взаимодействие с коллективом

Менеджеры отдела продаж

Способность управлять стрессами

Корпоративный тренинг с элементами коучинга

ПРОБЛЕМА: Низкая результативность и эффективность обучения

Мотив направления таких работников на обучение не должен укладываться в тезис: «Пусть вспомнят». К сожалению, они не вспоминают, а откровенно скучают. Результат — отсутствие желания обучаться впредь.

Когда специалист, ответственный за персонал четко представляет сам, что должно получиться в результате обучения, ему становится проще выбрать из многообразия обучающих компаний ту, которая может гарантировать нужный ему результат. Средствами такого выбора могут стать презентация обучающей компании, рекомендации клиентов обучающей организации, пробное занятие с группой. Результатами обучения можно считать итоговые экзамены (степень усвоения знаний обучающихся сотрудников), разработка памяток, регламентов и пр.

Отправлять группу в отдельное учебное заведение, либо приглашать преподавателей/тренеров на отдельные темы становится все менее актуальным. Изучение отдельных тем не дает обучающимся целостного представления о месте изучаемой темы в комплексе работ, выполняемых сотрудникам.

Следует помнить, что изучение отдельных тем сменяется интегрированным подходом к обучению. Часто для реального повышения квалификации и, как следствие, повышения эффективности и производительности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные знания в смежных областях. И здесь на первое место выходит роль того человека, который будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать достижение запланированного результата.

Часто эта работа возлагается на менеджера по персоналу, но ему бывает просто не хватает времени за всем уследить. Ведь помимо обучения сотрудников ему необходимо осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что в компании параллельно идет обучение нескольких категорий сотрудников, то можно смело утверждать, что процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. Достижение нужных (запланированных) результатов обучения в этом случае возможно при счастливом стечении нескольких факторов: ответственность и профессионализм преподавателей/тренеров, высокая мотивация обучающихся и пр.

Одним из выходов из этой ситуации является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка результативности обучения». Далее приведен пример.

Источник:
Методология разработки программы обучения и развития персонала
Методология разработки программы обучения и развития персонала Проблемы в данном вопросе просты и очевидны. Но, тем не менее, следует признать, что в практике управления персоналом для
http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/preplanning_methodology.shtml

План по развитию персонала

Главные элементы плана по развитию персонала — это мероприятия по профессиональному образованию, повышению квалификации и переподготовке кадров, в том числе внутри предприятия, а также планирование карьеры.

По каждому мероприятию этого плана необходимо рассчитать затраты, включая плату за обучение (источник финансирования этих затрат — в основном чистая прибыль предприятия), а также оплату труда работников, которые на время обучения будут оторваны от работы (эти затраты включаются в расходы по оплате труда).

Мероприятия по образованию и переподготовке кадров должны сопровождаться мотивированностью сотрудников к карьерному росту. Поэтому для эффективной реализации плана по развитию персонала вначале определяются цели и мотивация сотрудников (персонала) предприятия по изменению своего статуса (положения) внутри предприятия. Для этого целесообразно, чтобы сотрудники (при их желании) в письменной или даже в устной форме выразили потребность в карьерном росте, необходимости профессионального совершенствования. Эти планы карьерного роста сотрудников в определенной мере должны быть в основе плана по развитию персонала.

Кроме того, план по развитию персонала формируется исходя из планов по формированию конкурентных преимуществ продукции или услуг (например, постоянное проведение тренингов по применению современных методов производства, затраты по которым включаются в расходы по оплате труда); по переходу на новые, современные технологии управления, производства, обслуживания. Эти мероприятия целесообразно планировать в комплексе с основными планами (например, с планом по формированию конкурентоспособности предприятия, бизнес-планом предпринимательского проекта по модернизации системы управления и т. д.).

План по развитию персонала завершается расчетом объемов затрат на проведение мероприятий с разбивкой по источникам финансирования (из чистой прибыли или включаемые в затраты по соответствующим статьям в соответствии с НК РФ и положением по бухгалтерскому учету), а также прогнозированием эффекта от реализации намеченных мероприятий (рост производительности труда, сокращение потерь рабочего времени, сокращение текучести кадров, повышение качества продукции и услуг, оптимизация расходов на оплату труда и т. д.). Следует иметь в виду, что все затраты, в том числе связанные с развитием персонала, должны быть экономически оправданы, т. е. эффект должен превышать затраты на его получение. Соизмеримость эффекта и затрат осуществляется через показатели эффективности: эффект делится на затраты.

Этот план решает две основные задачи:

— формирование корпоративной культуры на предприятии;

— социальная поддержка сотрудников предприятия.

Мероприятия этого плана финансируются в основном из чистой прибыли, поэтому расходы по ним ограничены объемом получаемой чистой прибыли и доли, направляемой в фонд социального развития.

Формирование корпоративной культуры предусматривает систему мер по созданию у сотрудников чувства сопричастности к результатам деятельности предприятия, уважения и желания поддержать коллег по работе, а также положительного имиджа предприятия. Эти меры могут быть как разового характера (например, проведение совместно торжественных, праздничных мероприятий), таки традиционные (поздравление с праздниками, организация тематических экскурсий, расширяющих кругозор сотрудников, поощрения, взаимовыручка и профессиональное наставничество и т. д.).

Социальная поддержка сотрудников может включать ряд мер, которые повышают привлекательность предприятия для трудоустройства и последующей эффективной работы. Эта социальная поддержка должна быть отражена в трудовом договоре. Наиболее распространенные меры включают:

o возможности полноценного питания по месту работы;

o возможности (содействие) предоставления жилья;

o обеспечение рабочей (форменной) одеждой;

o наличие медкабинета и забота о здоровье;

o предоставление ссуд работникам;

o наличие служебного транспорта;

o наличие места для парковки личных автомобилей сотрудников;

o бесплатные газеты, журналы для сотрудников;

o возможности заниматься спортом и т. д.

Социальная поддержка включает в себя и все платежи, которые работодатель выплачивает сотруднику сверх фиксированной в договоре оплаты (бонусы по итогам года, разовые премии за высокие результаты работы, выплачиваемые из чистой прибыли).

Выполнение планов по труду и заработной плате предполагает включение показателей этих планов в сводный план развития предприятия с учетом доходной и расходной части этого плана. Отчетность по выполнению разделов этого плана и результативность реализации его мероприятий носит внутренний характер и предполагает целенаправленные действия по формированию, развитию и эффективному использованию персонала на предприятии.

1. Какие задачи предприятия решает план по труду и заработной плате?

2. Какие показатели и разделы есть в плане по труду и заработной плате?

3. Каков порядок планирования численности работников, квалификационного и профессионального состава?

4. Какие методы мотивации и стимулирования труда применяются на предприятиях?

5. Каков порядок обоснования и расчета расходов на оплату труда?

6. Для каких целей разрабатывается план по развитию персонала и какие основные мероприятия он включает?

7. Почему необходимо предусматривать мероприятия по социальной поддержке персонала и за счет каких средств эти мероприятия реализуются?

Источник:
План по развитию персонала
Главные элементы плана по развитию персонала — это мероприятия по профессиональному образованию, повышению квалификации и переподготовке кадров, в том числе внутри предприятия, а также планирование
http://studme.org/15220809/finansy/plan_razvitiyu_personala#12

(Visited 1 times, 1 visits today)

CATEGORIES