Организационная культура

Организационная культура

Организационная культура – принятая в данной организации система взаимоотношений между сотрудниками.

В основу данной типологии были положены основные, с его точки зрения, направления ориентации личности: на власть, на выполнение роли, на решение задачи, на свободную реализацию своей сущности. На организационном уровне типовые различия рассматриваются по следующим параметрам: отношения индивида и организации; структура организации; характер ее деятельности. Каждый из 4-х предложенных типов Хэнди сопроводил ссылкой, на известных греческих богов, что позволяет более живо воспринять и ощутить данную аналитическую модель.

1. Культура власти, в соответствии с греческой мифологией — культура Зевса.

Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и организовывать исполнение решений.

Чаще всего культура власти характерна для вновь образованных коммерческих структур (как, например, в современных российский условиях), а также для организаций, тем или иным образом, связанных с политической деятельностью. Встречается она и в небольших семейных фирмах, управление которыми характеризуется большой личностной включенностью.

Рост организации является врагом данного типа культуры, ибо очень трудно соединять разнообразную деятельность большого количества людей и подразделений, при этом сохранять личный контроль за происходящим. Это можно совмещать при соблюдении двух условий: сохранении полного контроля над финансами и наличия верных соратников, позволяющих осуществлять опосредованно-личный контроль за ситуацией. И то и другое условие сопряжено с рядом проблем, назойливое появление которых, достаточно часто вынуждает лидера организации инициировать выращивание новой культуры.

2. Ролевая культура или культура Апполона. Олицетворяет ее классическая, строго регламентированная организация, символом которой может стать греческий храм.

Подобная модель характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связующим звеном высшего руководства.

Организации, обладающие данным типом культуры, функционирует на базе системы правил, процедур, стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основными методами влияния и контроля являются правила и процедуры, следовательно, качество функционирования подобных организаций (это, как правило, государственные, индустриальные, а также крупные коммерческие структуры) зависит от рациональности организации деятельности (распределения работ, ответственности, прав и т.п.), а не от личностных особенностей сотрудников, включая руководителей.

Основным источником власти является положение, занимаемое в структуре. Именно в подобных организациях понятие «роль» получает свое истинное наполнение.

Помимо «роли» термины «стабильность» и «предсказуемость» отражают специфичность данного типа.

Ролевая культура способна дать сотруднику чувство значимости и возможность стать компетентным специалистом. Для честолюбивых, агрессивных к окружению («бойцов») подобная культура может стать разрушительно-тормозящей, они себя комфортно будут чувствовать лишь находясь в автономном подразделении или в высшем руководящем составе.

Организации, с подобным типом культуры, как правило, способны успешно действовать в стабильном, предсказуемом окружении, позволяющим сохранять в той или иной степени контроль над ситуацией. И наоборот, необходимость изменений, тем более быстрых и кардинальных, способна вызвать стрессовую ситуацию в организации и парализовать высокую продуктивную деятельность или вызвать молчаливое сопротивление. Но, на наш взгляд, подобная крайняя ситуация возможна лишь при попустительстве, растерянности или личном неприятии в высшем руководстве, а также при плохой, неотлаженной системе деятельности предприятия, не предусматривающей возможность изменения, развития.

3. Культура задачи или культура Афины в соответствии с греческой мифологией. Ее эмблема — сетка, причем некоторые нити толще и сильнее других, а власть сосредоточена в местах их переплетения.

Данная культура ориентирована, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проекта. Основное внимание уделяется скорости выполнения работ, используя при этом сотрудников на нужном уровне организации и предоставляя им возможность качественного выполнения порученной работы. Эффективность деятельности организации во многом определяется объединяющими способностями группы и профессионализмом сотрудников.

Властными полномочиями обладают те, кто в данный момент является экспертом ведущей области, а также обладает максимальным количеством информации.

Эта культура эффективна и жизнеспособна в том случае, когда члены организации обладают строго определенной, ограниченной и пригодной для использования компетентностью. Она подходит в том случае, когда требования рынка являются определяющими в деятельности организации, когда, в силу скоротечности жизни продукта или услуги, важна скорость реагирования на ситуацию. Афина — богиня войны, основной признак данной культуры — способность мобилизовать ресурсы.

Культура задачи, точнее организация ею обладающая, хорошо работает в ситуации, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае основной контроль осуществляется высшим руководством и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания методы работы персонала. В случае же дефицита ресурсов, высшее руководство может начать испытывать желание контролировать методы и результаты работы, а руководители проектных групп могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имея целью получения доступа к ресурсам. В силу этого возникает необходимость установления определенных правил «игры», а затем и правил и методов работы. Вот почему культура задачи является переходной, рано или поздно перерастая в культуру власти или ролевую культуру.

4. Культура личности или культура Диониса. Ее символ «звездная галактика» или «пчелиный рой».

Сотрудники не являются в данной организации подчиненными в полном смысле данного слова; организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, содействуя им. Структура носит обеспечивающе-координирующий характер, ибо контроль над деятельностью практически невозможен или сопряжен со значительными моральными и материальными издержками. Объясняется это зачастую тем, что само существование организации обусловлено деятельностью, «творчеством» личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться, т.е. способности быть координатором — специалистом.

Примерами организацией с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы, т.е. предприятия, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений, реализуют особый вид деятельности.

Несомненно, указанные выше типы, являются идеализированными, т.е. в реальной жизни в чистом виде они практически не встречаются. Более того, существует огромное количество предприятий, которые имеют преобладающей тип культуры, например, ролевую культуру, но, тем не менее, они совершенно отличны друг от друга, т.е. подобная типология не позволяет уловить их специфику, хотя, несомненно, первоначальную ориентировку дает.

Сам автор данной типологии к представленным моделям достаточно пристрастен. Особую теплоту у него, видимо в силу личностных черт, вызывает культура задачи, позволяющая, с его точки зрения, соединять групповую работу с компетентностью специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей.

Факторы, влияющие на установление того или иного типа культуры.

Размер организации — один из важнейших факторов. Большие организации стремятся к ролевой культуре, ибо формализация позволяет осуществлять систематическую координацию и контроль за деятельностью подразделений. Достаточно часто, особенно в случае компаний холдингового типа, в высшем руководстве устанавливается культура власти, которая, в свою очередь, объединяет специфичные ролевые культуры дочерних компаний и автономных подразделений.

На организационную культуру, несомненно, оказывает влияние и технология производства, не важно о каком типе предприятий идет речь: производственном, учебном, финансовом или т.п. Некоторые показатели технологии позволяют сделать следующие выводы о наличии того или иного типа культуры: рутинные, строго распланированные операции; дорогостоящая технология, где в силу высокой цены поломки требуется тщательный контроль, наблюдение и высокий профессионализм; технологии массового производства; технологии, базирующиеся на решении независимых задач, требующих систематизированной координации, итак, все вышеперечисленные, предполагают в качестве доминирующей — ролевую культуру.

Единичное, мелкосерийное производство, уникальная деятельность; быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти.

Типовая (в смысле однонаправленная) деятельность с непрерывными возникновением разнообразных задач, а также технологии, требующие в большой степени личностной включенности сотрудников, соответствует культуре личности.

Что же касается человеческого фактора, то, по мнению Хэнди, возможна следующая его взаимосвязь с культурой: личности, не допускающие неопределенность, предпочитающие жесткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности, предпочитают и, следовательно, участвуют в формировании ролевой культуры. Помимо этого к ролевой культуре направляет организацию персонал, с точки зрения автора типологии, обладающий низкими качествами в смысле интеллекта и умений.

И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утвердить свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению культуры власти или культуры задачи.

Заказать маркетинговое исследование для дипломной работы или иной другой работе в страховом брокере Абсида по телефону +7(926)777-76-80

Маркетинговое исследование рынка страхования в Москве 2016

Вид деятельности : страховой брокер (КАСКО, ОСАГО)

Год основания : 2007

Доля на рынке страхования (удаленные продажи) в Москве: 17,1% в 2016 году.

Источник:
Организационная культура
Организационная культура – принятая в данной организации система взаимоотношений между сотрудниками. В основу данной типологии были положены основные, с его точки зрения, направления ориентации
http://www.addere.ru/q20.htm

Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании

Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании. Т.Соломанидина, В.Кишеня

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

В настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

Эти аргументы, безусловно, важны при обосновании причин изучения организационной культуры. Проблема состоит в том, что многие исследователи и менеджеры абстрагируются от устаревшего, по их мнению, понятия «организационный климат» и уделяют внимание изучению организационной культуры, не осознавая того, что эти два феномена весьма тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. В ряде исследований они просто отождествляются. В другой группе исследований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информационных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и передачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управленческой коммуникации или о коммуникации путем использования технических средств общения.

Для дальнейшего развития такого организационного климата можно предложить следующие меры.

1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются условия для непрерывного генерирования идей.

2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, экспериментирование. Оно необходимо, поскольку создание новых видов продуктов и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимости к ошибкам и неудачам.

3. Организационные гарантии возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного ведомственными барьерами, т.е. инициаторы инноваций должны быть уверены в возможности творить, не огладываясь на так называемые сферы интересов тех или иных подразделений организации.

4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ресурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, свободного доступа к этим ресурсам.

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициативами традиционные, часто закосневшие корпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непринужденная обстановка.

6. Понимание, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можно делать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробовать себя в предпринимательстве, предлагая и осуществляя свои собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевые организационные цели.

7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий.

8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддерживающих новаторов, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров.

9. Полное принятие и поддержка высшим руководством организации инновационной активности.

Различные авторы, давая определение организационному климату, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию климата в узком или широком смысле слова.

Базовым является определение, данное в психологическом толковом словаре. Организационный климат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры:

q структура (степень формальной структурированности);

q степень риска при принятии решений;

q тактика вознаграждений;

q возможности продвижения по службе;

q отношение руководства к служащим;

q отношение служащих к руководству;

q эмоциональная атмосфера.

В книге И. Ансоффа «Стратегическое управление» мы находим следующее определение организационного климата – «это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать».

Определение Дэвида Мацумото рассматривает организационный климат как разделяемое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу. Таким образом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию того, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых практиках. Автор убежден, что лучше всего климат можно понять, как такое проявление организационной культуры, которое относится к глубинным, слабо осознаваемым ценностям, отношениям и значениям.

С точки зрения Management By Objectives (MBO), под термином «организационный климат» понимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ с точки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутых результатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании (наличие политик, процедур, технологических инструкций), связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат включает в себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений.

«Словарь понятий и определений – ПЕРСОНАЛ» дает такое определение морально-психологическому климату: «Устойчивое морально-нравственное состояние группы (команды), в котором отражаются настроения людей, их групповое мнение, отношение друг к другу и важнейшим материальным и духовным ценностям, к целям развития группы. Это относительно устойчивая характеристика межличностных отношений в группе, от которых во многом зависит эффективность деятельности группы в целом и отдельных ее участников, удовлетворенность членством и сплоченность, перспективность развития группы и коллектива».

Анализ приведенных определений организационного климата позволяет выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонент: отношение, восприятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделирование и т.п.

Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.

Источник:
Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании
В Журнале Управление персоналом, вы сможете прочитать интересные статьи на тему рекрутмента, hr менеджмента, маркетинга, а также найти интервью с известными бизнесменами и топ менеджерами.
http://www.top-personal.ru/issue.html?368

Организационная культура и лидерство

СПб.: 2002. — 336 с.

Книга известного ученого, основателя научного направления «Организационная психология», автора многочисленных бестселлеров, Эдгара Шейна представляет системное описание организационной культуры в меняющемся мире и место лидера в создании и управлении культурой. В этом глубоком, многоплановом исследовании предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики исследования, создания и трансформации культуры.

Многочисленные примеры из жизни современных американских и транснациональных компаний, как реальных, так и вымышленных, не только облегчит понимание теоретических положений, но и поможет обеспечить приток новых идей, гибкость и динамичность вашего предприятия.

Книга не только послужит прекрасным поводом для дискуссии в научных кругах, но и станет прекрасным пособием для управленцев любого уровня, студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом.

Формат: djvu / zip

Скачать / Download файл

Что дает нам понимание культуры? 14

Для кого написана эта книга? 16

Обзор содержания 16

Выражение признательности 18

ЧАСТЬ 1. Смысл и роль культуры 21

Глава 1. Определение культуры организации 24

Как должно звучать формальное определение культуры 28

Формальное определение культуры 31

Глава 2. Уровни культуры 35

Провозглашаемые ценности 37

Базовые представления 39

Глава 3. Анализ культур двух организаций 45

Action Company 47

Артефакты: знакомство с компанией 47

Провозглашаемые ценности 49

Базовые представления: парадигма Action Company 51

Multi company 53

Артефакты: знакомство с компанией Multi Company 53

Провозглашаемые ценности 56

Базовые представления: парадигма Multi Company 57

ЧАСТЬ 2. Границы простираемое культуры 63

Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 65

Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации 69

Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей 70

Коллективные представления о критериях оценки результатов 73

Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления 76

Глава 5. Управление внутренней интеграцией 80

Определение границ группы 84

Распределение властных и служебных полномочий 87

Разработка правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви 89

Определение и распределение поощрений и наказаний 92

Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого 94

Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 99

Коллективные представления о природе времени 108

Коллективные представления о природе пространства 115

Время, пространство и активное взаимодействие 119

Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 121

Коллективные представления о подобающей деятельности человека 124

Коллективные представления о природе человеческих отношений 127

Культурная парадигма как совокупность представлений об отношениях 133

ЧАСТЬ 3. Как изучать и интерпретировать культуру 137

Глава 8. Дешифровка собственной культуры 139

Глава 9. Представление культуры сторонним лицам 155

Методология проведения интервью 161

имеющие целью выяснение тех или иных позиций 163

Другие источники культурологических данных 164

Письменное изложение культурологических данных 168

Глава 10. Этические проблемы при изучении организационных культур 175

Риск внешнего анализа 177

Обязанности исследователя 178

Примеры этических проблем 178

Некоторые выводы 182

ЧАСТЬ 4. Роль руководства в построении культуры 185

Глава 11. Как лидеры создают организационные культуры 187

The Jones Food Company 188

Smithfield Enterprises 192

The Action С op any 194

Глава 12. Как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру 200

Первичные механизмы внедрения культурных основ 202

На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры 202

Глава 13. Средний возраст организации 220

Функциональная дифференциация 222

Географическая дифференциация 224

Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям 226

Дифференциация по иерархическим уровням 229

Слияния и поглощения 231

Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия 233

Структурные оппозиционные группы 234

Глава 14. Менеджмент и информационная технология 237

Информационные технологии как профессиональное сообщество . 238

IT: представления об информации 239

IT: представления о человеческой природе и обучении 241

IT: представления об организации и управлении 244

Некоторые представления высшего руководства 248

ЧАСТЬ 5. Эволюция культуры и лидерства 251

Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях 253

Механизмы изменения и стадии формирования культуры 257

Механизмы изменения 258

Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности 262

Резюме и выводы 264

Глава 16. Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка 265

Стадии зрелости и возможного упадка организации 271

Резюме и выводы 278

Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений 280

Первый год работы: знакомство с культурой 284

Второе ежегодное собрание: размораживание организации 286

Третье ежегодное собрание: провал лекции о культуре 291

Третий год работы: оценка проекта смены курса 293

Резюме и выводы 295

ЧАСТЬ 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры 299

Глава 18. Обучающаяся культура. Управление противоречиями между стабильностью, обучением и изменениями 301

Природа человеческой деятельности 303

Природа реальности и истины 303

Сущность человеческой природы 304

Природа отношений между людьми 305

Природа времени 305

Информация и коммуникации 306

Единообразие или разнообразие 306

Ориентация на задачи или на отношения 307

Линейная или системная логика 307

Резюме и выводы 308

Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры 309

Лидерство на стадии среднего возраста организации 311

Лидерство в зрелых и потенциально распадающихся организациях 312

Роль лидерства и культуры в формулировании стратегии 314

Роль лидерства и культуры в процессе слияния и приобретения организаций 316

Роль лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах 317

Источник:
Организационная культура и лидерство
Скачать: Организационная культура и лидерство. Шейн Э.X. (pdf)
http://www.alleng.ru/d/manag/man317.htm

(Visited 1 times, 1 visits today)

CATEGORIES