Определение стратегии

Определение стратегии

Энергетический комплекс всегда занимал одно из важнейших мест в экономике любой страны. Тем более значительна роль энергетики в экономике развивающихся стран на постсоветском пространстве, которая призвана решать важнейшие народнохозяйственные задачи. Во-первых, устойчивая работа систем энергоснабжения обеспечивает необходимые условия жизни населения, на что расходуется, в среднем, более 20% электрической и до 50% тепловой энергии. Сбои в работе энергообеспечения условий жизни людей, как показывают события последних лет, чреваты серьезными экономическими, социальными и политическими последствиями. Во-вторых, продукция энергетического комплекса представляет собой важнейший производственный ресурс, используемый практически любым технологическим процессом.

Очень важной является роль энергетики как движущей силы научно-технического прогресса: уровни энерго- и особенно электровооруженности во многом определяют технологический уровень производства. В-третьих, отрасли энергетики являются отраслями специализации Казахстана, обеспечивающими стабильные поступления валютных средств. Наконец, надежно работающие энергетические предприятия дают большой вклад в наполнение государственного бюджета и, следовательно, способствуют решению социальных проблем, смягчению негативных последствий экономического кризиса и болезненных структурных преобразований. В настоящее время, энергетические производства формируют более 40% доходов государственного бюджета и поступлений от экспорта, что свидетельствует об их ярко выраженной донорской роли в экономике страны.

Энергетика является подсистемой экономики в целом, активно с ней взаимодействующей. С одной стороны, энергетический комплекс предъявляет спрос на производственные ресурсы и тем самым активно влияет на структуру производства, уровни выпуска и занятость в других отраслях. С другой стороны, на развитие энергетических отраслей воздействует внутренний и внешний спрос, зависящий от уровней и структуры производства, используемых технологий, внешнеэкономической конъюнктуры, типа экономического поведения предприятий, политики государства.

Политика Казахстана направлена на реформирование экономики и энергетики как одного из рычагов развития экономики. В соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан[1], основным направлением развития энергетики нашего государства является создание открытой конкурентной модели рынка энергии, целями которой являются:

— повышение эффективности функционирования отрасли энергетики;

— создания условий для привлечения инвестиций в восстановление и развитие энергетического потенциала страны;

— создание рыночного механизма ценообразования на розничном рынке и его совершенствования на оптовом рынке электроэнергии (мощности) и услуг;

— развитие конкуренции на рынке поставок электроэнергии розничным потребителям;

— предоставление права свободного выбора розничными потребителями поставщиков электроэнергии;

— создание условий для работы электростанций с комбинированным типом производства электроэнергии и тепла на конкурентном рынке электроэнергии.

В связи с этим, осуществлен переход от монопольного розничного рынка, регулируемого государством, когда все поставки электроэнергии розничным потребителям на определенной территории осуществляются единственным поставщиком конкурентному розничному рынку, на котором поставщики конкурируют за право поставки электроэнергии конечным потребителям.

В этих целях производится реструктуризация вертикально интегрированных региональных энергокомпаний путем разделения на самостоятельные юридические лица: энергопроизводящие, энергопередающие и энергоснабжающие организации. Кроме того, созданы условия для конкуренции между энергоснабжающими организациями, покупающими электроэнергию на оптовом рынке, и предоставление розничным потребителям права выбора среди них своего поставщика.

В таких условиях конкурентной борьбы, с одной стороны, и жестком государственном регулировании с другой стороны. Особенное значение приобретает эффективное управление энергоснабжающей организацией, с четким планом действия, с продуманной стратегией, как одной из важнейших составляющих успешного долгосрочного развития компании.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге, формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1) Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

2) Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

3) Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

4) В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

5) При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления — реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время, оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция различна, в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1) форма собственности предприятия;

2) тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное);

3) отраслевая принадлежность предприятия;

4) размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно также не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

— определение миссии компании;

— анализ внешней среды;

— анализ внутренних возможностей компании;

— изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

— разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;

— оперативное планирование и управление;

— оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив).

Заметим, что, хотя выше шла речь о процедуре стратегического планирования деятельности производственной компании (или компании, оказывающей какие-либо услуги), сказанное в полной мере относится и к любому иному объекту управления вплоть до государства.

Разница лишь в объеме и сложности подлежащей анализу информации (количество и характер факторов, влияющих на объект управления), в разветвленности и/или сложности управленческой структуры и в количестве и характере рычагов, которые могут быть использованы для оказания влияния на менеджеров, осуществляющих управление данным объектом.

Применительно к теме нашего исследования, особенное значение приобретает проведение дальнего внешнего окружения энергоснабжающей организации. Учитывая социальную значимость товара электроэнергии, его ценообразующий характер в составе практически любых товаров, работ и услуг, производимых в государстве, актуально при определении стратегии энергоснабжающей организации проводить PEST-анализ (Political, Economical, Social, Technology) т.е. анализ политических, экономических социальных и технологических факторов дальнего внешнего окружения организации.

Политическое окружение энергоснабжающей организации включает в себя, в первую очередь, государственные органы, регулирующие деятельность организации. Регулирование обусловлено законодательно, в связи с чем необходимо выявить правовую политику государства в отношении субъектов рынка электроэнергии. В соответствии с законодательством Казахстана, энергоснабжающие организации регулируются нормативными правовыми актами в сфере энергетики и антимонопольным правом. Кроме того, значительное влияние на деятельность ЭСО оказывают территориальные органы исполнительной власти, призванные обеспечивать население на соответствующей территории жизненно необходимыми товарами во избежание социальных катаклизмов.

Экономическая ситуация в целом в государстве и в отдельном взятом регионе, в котором осуществляет деятельность энергоснабжающая организация, напрямую влияет на коммерческую деятельность ЭСО, так как электроэнергия – тот продукт, который используют все группы потребителей — физические лица в бытовых целях и физические и юридические лица в предпринимательских целях. Любое незначительное повышение цен на электроэнергию влияет на инфляционные процессы. Поэтому изменение цен на энергетическом рынке затрагивает экономические интересы всех слоев населения и всех предприятий.

В этой связи проводится исследование социального окружения энергоснабжающей организации, устанавливаются уровень правовой грамотности населения, обычаи делового оборота, устои, традиции, местный менталитет, которые отличаются, в зависимости от региона Казахстана, изучается деятельность общественных объединений, политика местных средств массовой информации.

И, наконец, анализ технологий предполагает изучение действующих и внедряемых технологий энергоснабжения не только в Казахстане, но и в зарубежных странах. Технологии включают в себя программное обеспечение, бизнес-процессы, программы по работе с клиентами и пр.

Рассмотрим отдельные компоненты процесса стратегического планирования и их влияние на развитие организации.

Миссия определяет смысл существования компании, заключающийся в удовлетворении тех или иных потребностей клиентов компании и представляет собой краеугольный камень концепции развития компании. Мы не будем здесь подробно останавливаться на вопросах о том, как влияет определение миссии компании на эффективность деятельности компании и само ее существование.

Отметим только, что в успешно работающих компаниях миссия компании обязательно известна всем ее сотрудникам, от президента до уборщицы, и именно это позволяет компании успешно функционировать в условиях жесткой конкуренции.

Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития компании позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая, тем самым, дополнительные конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также SWOT-анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования SWOT-анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий.

Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании, в случае реализации того или иного сценария развития событий, действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Таким образом, определение стратегии энергоснабжающей организации производится по общим правилам стратегического менеджмента с обязательным проведением анализа политической, социальной, экономической ситуации и изучением используемых технологий энергоснабжения.

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — Финансы и статистика, 1997.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

3. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник. — М.: «Гардарики», 2000 – 296 с.

4. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М. Власовой – М.: «Финансы и статистика», 1995.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник./ Пер. с англ. — М.: «Дело», 1999, — С. 803.

6. Организационно-методические материалы по маркетингу на предприятии. — М.: Всесоюзный центр статистических методов и информатики Центрального правления Всесоюзного экономического общества, 1991, С. 91.

7. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: «Международные отношения», 1991. — С. 416.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Пер. с англ. — М.: «Прогресс», 1990. — С. 736.

9. Мирзоев Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге. Учебное пособие. — СПб, 1997.

10. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: «Финансы и статистика», 1996, С. 512.

11. Дансон Л.Р. Управление маркетингом./ Пер. с англ. — М., 1998.

12. Портер М. Стратегический взгляд на силы конкуренции.- HBR, Россия, март 2008. С. 88-97.

[1] Закон Республики Казахстан от 9 июля 2004 года № 588-II «Об электроэнергетике», Постановление Правительства Республики Казахстан от 18 февраля 2004 года N 190 «О мерах по дальнейшему развитию рыночных отношений в электроэнергетике Республики Казахстан»

Источник:
Определение стратегии
Энергетический комплекс всегда занимал одно из важнейших мест в экономике любой страны. Тем более значительна роль энергетики в экономике развивающихся стран на постсоветском пространстве, которая
http://www.vestnik-kafu.info/journal/16/599/

Определение стратегии

Стратегия – абстрактно-нормативное выражение пути достижения новой абстрактной цели совокупными усилиями представителей той или иной целостности (социокультурной – институт, предприятие, регион, страна, сообщество, макрогруппа и т.п.), перед которой стала необходимость принципиального изменения направленности пути, смены ценностных и идеальных систем, качественной коррекции механизма и т.п.

Организация, обладая некоторой устроенностью («механизм»), должна сохраняться и вписываться в окружающую среду (естественную и социокультурную). Внешняя предназначенность (функциональная характеристика) должна совмещаться и гармонизироваться с внутренней механизмичностью и реализацией внешней функции.

С. даёт представление о пути организации как целостности и целостности самого пути. Поэтому все участники управления могут найти в стратегии своё место и соотнестись с местами и типами усилий всех партнёров, что ведёт к росту согласованности и целостности управленческого коллектива. Для совмещения усилий управленцев требуются соответствующий уровень самоопределения в целостности организации и в окружающих условиях, уровень самоорганизованности и уровень мышления, мыслительной культуры. С. появляется либо при необходимости оформить уже существующий долговременный путь организации, либо при порождении абстрактно выраженной формы пути, либо при смене миссии и макроцелей, либо при качественном изменении механизма организации. В последнем случае появляется собственно С. развития организации, влекущая смену содержания стратегии её функционирования.

Чем менее стабильной выступает ситуация, чем менее оформленным является механизм деятельности организации, тем большее место должно занимать формирование коллектива, обладающего, благодаря культурной и специальной подготовке, качествами «универсального коллектива», могущего следовать различным, но профессионально и социокультурно корректным, стратегиям. Критическая оценка положительных и отрицательных особенностей организации и её коллектива должна быть вписанной в рефлексивное сопровождение поиска путей и реализации стратегий, а также соотнесена с результатами и процессом прогнозирования проблем, внешних и внутренних.

Т.е. С. – наиболее общее («абстрактное», в оппозиции к более «конкретному») представление о последовательных переходах от нежелаемого состояния объекта к желаемому состоянию, вырабатываемое в позиции «иерарха» иерархической управленческой структуры в случаях «судьбоносного» характера для динамики бытия объекта.

Источник:
Определение стратегии
Стратегия – абстрактно-нормативное выражение пути достижения новой абстрактной цели совокупными усилиями представителей той или иной целостности (социокультурной – институт,
http://www.acmegroup.ru/node/278

Определение стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;

• проведение анализа портфеля бизнесов;

• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом ( Thompson and Strickland , 120—121). Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

В н е ш н и е ф а к т о р ы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

• о бщий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

В н у т р е н н и е ф а к т о р ы:

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Подробно портфель продукции рассмотрен в гл. 8 раздела II , посвященного стратегии продукта.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов ( Smith , Arnold and Bizzell , 140—143).

П е р в ы й ш а г — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

В т о р о й ш а г — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов (см. п. 2 гл. 8). Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Т р е т и й ш а г — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Ч е т в е р т ы й ш а г — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

П я т ы й ш а г — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Ш е с т о й ш а г — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд ( Thompson and Strickland , р. 97) предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 6).

Быстрый рост рынка

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Пересмотр стратегий концентрации

2.Горизонтальная интеграция или слияние

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

Медленный рост рынка

Примечание. Стратегическое выписаны в возможном порядке предпочтения.

Рис. 6. Матрица Томпсона и Стрикланда

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников , так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска , заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Источник:
Определение стратегии фирмы
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: • уяснение текущей стратегии; • проведение анализа портфеля бизнесов; • выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
https://rudiplom.ru/lectures/strategicheskoe-upravlenie/2034.html

Определение экспертов

Эксперты предложили множество определений стратегии. Ниже приводятся некоторые из них, начиная от представлений о стратегии Минтцберга и более специфических идей о маркетинговых стратегиях (хотя и не о маркетинговых коммуникационных стратегиях) и кончая новым определением стратегии.

Определение стратегии Минтцберга

Генри Минтцберг ( Henry Mintzberg , 1996) исходит из того, что стратегия применяется имплицитно различными способами. Он перечисляет пять определений стратегии, отталкиваясь от разных ее компонентов: плана, уловки, образца, позиции и перспектив.

План – единый обобщенный интегрированный план, разработанный для обеспечения достижений заданных целей.

Уловка – маневр для атаки или угроза осуществить атаку на конкурента, угроза выйти на рынок, снизить цены или выпустить на рынок «боевые бренды» с низкими ценами.

Образец – совокупность действий (в сумме составляющих поведение, независимо от того, как осуществляются эти действия: преднамеренно или нет).

Позиция – как организация или бренд хотят выглядеть на рынке, хотят ли они там быть лидерами или последователями, занимать отдельную нишу или нет.

Перспектива – внутренняя динамика организации, при которой все сотрудники наблюдают стратегию и чувствуют собственную причастность к корпоративной культуре.

План игры Котлера

Филип Котлер ( Philip Kotler , 1996) утверждает, что базовым ключом к стратегическому планированию является стратегия. Для каждого направления своей деятельности компания должна разработать отдельный план, обеспечивающий ей достижение выбранных долгосрочных целей. Более того, не существует единой стратегии, которая оптимальна для всех конкурентов, действующих в одном бизнесе. Каждая компания должна определить, что для нее наиболее предпочтительно с точки зрения своей позиции в отрасли, ее целей, возможностей и имеющихся ресурсов.

Субаш Джейн ( Subash Jain , 1993) исходит из того, что стратегия определяет направление дальнейших действий. Стратегия старается повлиять на поведение конкурентов и эволюцию рынка в пользу организации, которая ее реализует. Она стремится изменить общую конкурентную среду. Таким образом, заявление о стратегии включает описание нового конкурентного равновесия, которое должно быть создано в результате ее реализации, указывает причины и следствия, которые характерны для этого процесса, а также выделяет логические действия, обеспечивающие его поддержку.

Целевые рынки Дойла и конкурентное преимущество

Петер Доил ( Peter Doyle , 1996) полагает, что стратегия – это, во-первых, выбор сегментов целевого рынка и потребителей которых вы стараетесь обслужить, чтобы достичь вашей цели, а во-вторых, – это выбор способа достижения дифференцированного преимущества. Другими словами, именно ключевая стратегия бизнеса определяет, каким образом этот бизнес собирается обеспечить для себя заметное конкурентное преимущество над соперниками.

Источник:
Определение экспертов
Эксперты предложили множество определений стратегии. Ниже приводятся некоторые из них, начиная от представлений о стратегии Минтцберга и более специфических идей о маркетинговых стратегиях (хотя и
http://www.bibliotekar.ru/strategicheskiy-marketing-2/42.htm

(Visited 1 times, 1 visits today)

CATEGORIES