Мотивация подчиненных

Мотивация персонала — Как? Что? Зачем?

Управление мотивацией персонала

Можно назвать несколько «детских» вопросов, на которые часто затрудняются с ответом не только руководители, но и специалисты кадровых служб.

Вот эти вопросы:

• Что такое мотивация труда?

• Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

• В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

• Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?

• Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчиненных?

• Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Попробуем дать ответы на эти вопросы.

Мотивация труда – это побуждения к труду, определяющие отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности – это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежит не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремиться к высокой самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности.

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).

Вот пример. Бенджамин Франклин, известный американский государственный деятель и изобретатель, занимался в молодости еще и военным делом. Однажды он строил линию фортов для защиты северо-западной границы. Священник одного такого форта пожаловался Франклину, что солдаты не посещают молитву. Зная, что всем им полагалась каждый день порция рома, Франклин предложил священнику взять на себя обязанность раздатчика и выдавать ром после молитвы. Священник последовал его совету. Впоследствии Франклин записал в своем дневнике: «Никогда еще на молитву не приходили так регулярно и пунктуально».

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. НЕЛЬЗЯ МОТИВИРОВАТЬ ВООБЩЕ, БЕЗ УТОЧНЕНИЯ ВОПРОСА, К ЧЕМУ ВЫ МОТИВИРУЕТ. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

Часто руководители, желая показать, что в мотивации их подчиненных под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: «У людей загорелись глаза», «у них руки чешутся скорее взяться за дело» и т.п. Но для того, чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями. Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании . Сегодня именно приверженность персонала своей компании и то, какую долю в общей численности составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они шире использовать неденежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.

Тот же Кристер Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора? Хотя по большей части рабочие вообще не видят своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда же в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил набор факторов, который сильно не отличался от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, моя команда, Совет директоров. И у всех топ-менеджеров зарплата стояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует их рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги».

Это самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, РАЗРУШАЮЩЕГО МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное.

Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.). Ниже в таблице приведен лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями.

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Средства воздействия на мотивацию

Источник:
Мотивация персонала — Как? Что? Зачем?
Как правильно управлять мотивацией персонала и зачем она нужна
http://kdpconsulting.ru/kadroviy-management/608-motivaciya-personala-kak-chto-zachem.html

МОТИВАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ БЕЗ ЗАТРАТ»

В ходе многочисленных экспериментов, было выявлено, что существенную роль в повышении производительности и качества труда играют социально-психологические факторы, что производительность труда каждого сотрудника находится в значительной мере под влиянием межличностных отношений в группах и соответствует чаще всего не возможностям сотрудника, а системе ценностных ориентации, норм, установок, сложившихся в группе. Оказалось, что производительность труда зависит не только от оплаты и условий труда, но и от характера неформальных отношений в группе, что неформальная структура способна тормозить или, наоборот, оптимизировать процессы управления на уровне малых групп.

Таким образом, было установлено, что характер неформальных отношений между членами группы существенно влияет на все ее производственные показатели, в том числе такие, как производительность труда, текучесть рабочей силы, а также на отношение рабочих к изменению норм, расценок и т. д.

Для того, чтобы менеджер мог участвовать в формировании неформальных отношений в трудовой группе (коллективе), и конструктивно влиять на них, необходимо достигнуть высокого уровня доверия с сотрудниками, при котором менеджер будет «вхож» в откровенное обсуждение любых проблем с сотрудниками.

Необходимо рассматривать личность не только как объект воздействия групповой общности, коллектива, но и как, в свою очередь, активно действующее начало, влияющее на характер протекания внутригрупповых отношений и процессов.

Не фатальная зависимость личности от коллектива, не подавление в коллективе индивидуальности и растворение ее в общем, групповом, а сознательная, активная позиция личности в группе, расцвет индивидуальности, синтез «Я» и «МЫ», «МОЕГО» и «НАШЕГО». Задача менеджмента построить и поддерживать именно такие отношения в своём коллективе.

Понимание коллектива, предложенное когда-то ещё А. С. Макаренко (известный советский педагог), предопределяло вопрос о месте личности в коллективе и системе общественных отношений: «Коллектив — это есть целеустремленный комплекс личностей, организованных, обладающих органами коллектива. А там, где есть организация коллектива, там есть органы коллектива, там есть организация уполномоченных лиц, доверенных коллектива, и вопрос отношения товарища к товарищу — это не вопрос дружбы, не вопрос любви, не вопрос соседства, а это вопрос ответственной зависимости (иными словами нужна понятная всем общая цель или совокупность целей)».

Коллектив формируется и сплачивается не в любой деятельности, а в такой, которая составляет основное содержание жизни коллектива, т. е. побуждается актуальными мотивами.

Участие сотрудников должно строиться на подлинном развитии самоуправления (т.е. прежде всего вовлечь в разработку вектора целей), когда сами сотрудники становятся в положение организаторов, ответственных за общее дело, людьми, которые сами задумывают, планируют и сами же контролируют осуществление задуманного.

Невозможно четко и эффективно руководить своими коллективами или производством, без учета тех сдвигов, которые происходят в психологической сфере личности под воздействием все возрастающих требований к каждому человеку, как со стороны современной информационной эпохи, так и со стороны общественных отношений, развивающихся и складывающихся в современном потребительском обществе.

Мне как педагогу по первому образованию и маме троих детей очень близко это мнение о роли личности в коллективе. Сейчас я пробую себя в бизнесе и я рада ,что этот опыт мне пригодится. А тем ,кто хочет обучить этому своих детей со школьной скамьи советую заглянуть на блог Росток-54.

#48 Елена Меркулова-Панфилова 2013-05-04 06:43:53 0 ответить

Источник:
МОТИВАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ БЕЗ ЗАТРАТ»
В ходе многочисленных экспериментов, было выявлено, что существенную роль в повышении производительности и качества труда играют социально-психологические факторы, что производительность труда
http://vpronin.uptothetop.biz/vpronin-moi-blog/motivaciya-podchinennikh-bez-zatrat.html

По запросу — мотивация подчиненных — найдено 20 статей

По запросу «мотивация подчиненных» найдено 20 статей

. Если вы руководитель, то часть вашей работы состоит в том, чтобы помочь понять вашим подчиненным, какое значение имеет их вклад. . Большинство взрослых людей хотят решать на работе определенные задачи. . Им требуется уважение со стороны руководителя и коллектива. . — Сотрудники желают заниматься чем-то важным. . — Сотрудники хотят выполнять полезную работу.

. Например, для мотивации кого-то на что-то необходимо для начала развить с ним хорошие и доверительные отношения. . Может кто-то из ваших подчиненных ищет с вами аудиенции. . Не стоит думать, что отношения и побуждение и мотивация — разные слова по написанию и смыслу. . Ниже приведены несколько подсказок, которые вам помогут при построении хороших отношений с сослуживцами и подчиненными.

. Для творческого подхода к создавшейся проблеме мотивация просто необходима. . Но без мотивации человек просто потеряет интерес к решению проблемы. . После того как вы дали задания своим подчиненным, вы должны проследить за тем, чтобы каждый смог высказаться. . Если человек мотивирован на выполнение поставленной задачи, то, давя на сроки выполнения, качество работы увеличится.

Ораторы, приглашаемые для мотивации и повышения заинтересованности работников, становятся необходимы, когда встречи превращаются в события, где мотивация становится дефицитом; появляется всё больше работников, которые показывают результаты ниже своих возможностей, а тех работников, которые достигли некоторого успеха, поздравляют и хвалят за их успехи с неохотой.

. Будучи хорошим лидером, который является эталоном для подчиненных, вы, разделяя свои знания со своими подчиненными, сможете с легкостью мотивировать ваш рабочий персонал к работе единой командой, направленной на достижение успеха всей компании. . Будьте хорошим лидером и показывайте хороший пример подчиненным. . До начала встречи с вашими работниками узнайте побольше информации о.

. Если вы назначены недавно, приступите к работе и помогите подчиненным. . Награда – хорошая мотивация для нас. . Постановка целей и задач является первым шагом для мотивации себя и своей команды. . Награждайте ваших работников за хорошо сделанную работу. . Следуйте правилу, будьте вместе с командой, а не над ней. . Прислушивайтесь к идеям ваших работников.

. Он, как активный наблюдатель, должен знать все плюсы и минусы своих подчиненных, должен быть в курсе их потребностей и достижений. . Кроме того, он не должен забывать и об остальных работниках, которые находятся у него в подчинении. . Он должен выполнять свою работу четко и своевременно, чтобы не подкачать ожидания подчиненных и намерения начальства.

. Если ваши сотрудники не имеют рабочей и служебной мотивации, то это будет негативно воздействовать на ваши показатели работы, и будет отрицательно сказываться на ваших доходах. . Самый лучший вариант для удаления подавленного настроения и низких показателей – мотивация и поощрение. . Но сам факт оборудования их комнаты отдыха технологическими новинками покажет, насколько высоко вы.

. Ведь он должен быть примером для своих подчиненных, и вызывать чувство белой зависти и уважения. . Чтобы к ваших подчиненных не возникало разных непонятных чувств, ведь это может плохо повлиять на работу. . И у вас останется больше времени на более творческий подход к решению тех или иных вопросов, обсуждению насущных вопросов со своими подчиненными, решение возникающих проблем со всей.

. Но ваш кабинет тоже не подходит, ибо в нем подчиненный чувствует себя не уютно. . Десять советов, которые помогут вам в достижении взаимопонимания со своими сотрудниками для их мотивации: 1. . Повышение самооценки и мотивация сотрудников очень ценны для начальства любой компании, потому как сулит высокие показатели и рвение, которого простым «нагоняем» не добьешься.

Источник:
По запросу — мотивация подчиненных — найдено 20 статей
По запросу « мотивация подчиненных » найдено 20 статей . Если вы руководитель, то часть вашей работы состоит в том, чтобы помочь понять вашим подчиненным , какое значение имеет их
http://business.damotvet.ru/search/6478/index.htm

(Visited 3 times, 1 visits today)

CATEGORIES