Межличностные конфликты их конструктивное разрешение

Конструктивное разрешение конфликта: как помирить враждующих работников

Конструктивное разрешение конфликта: как помирить враждующих работников

Конструктивное разрешение конфликта: общая информация

Конфликт — распространенная проблема, при которой два или более работников расходятся во мнениях, целях, оценках и т.д. Они являются естественной частью почти всех видов деятельности, а такие различия становятся причиной развития разногласий. Положительный или же отрицательный исход ситуации определяется подходом, который избрали для решения проблемы.

Скачайте документы по теме:

Если данный подход имеет деструктивный характер, иными словами неблагоприятный путь, почти нет шансов прийти к положительному разрешению ситуации. Если же отмечаются конструктивные функции конфликта, повышаются шансы на достижение положительных результатов.

Классификация разногласий обширна: по числу участников, по форме противостояния, по окраске претензий, по интенсивности эмоций. Рецептов, как разрешать их, еще больше. Разобраться во всем этом и понять, что и как применять на практике, сложно. Но менеджер должен понимать, что конструктивный конфликт — это обычная ситуация, так как работники отличаются характером, имеют собственное мнение.

На работе случаются в основном такие разногласия: острые, тлеющие и скрытые. Острый конфликт — открытая конфронтация сторон, сопровождающаяся сильными эмоциями, взаимными унижениями и оскорблениями участников. Они переходят на личности, бурно выясняют отношения в присутствии коллег. Если после острого столкновения работников никакого решения не будет принято, он может перерасти в тлеющий или скрытый. Лучше не допускать этого, а предпринимать попытки конструктивного решения конфликта.

Тлеющий раздор, возможно, не сопровождается такими же сильными эмоциями, как острый. Однако временами они могут проявляться довольно ярко. Случаются и бурные выяснения отношений. Но потом все затихает, противоборствующие стороны как будто мирятся, начинается конструктивное разрешение конфликта. Вы успокаиваетесь, полагая, что раздор исчерпан, но напрасно. Через некоторое время — снова стычка. Возможно, и не очень острая, однако заметная для окружающих. Потом опять тишина. Но лишь до новой вспышки. Причиной служит порой полная ерунда — невинное, казалось бы, слово или действие. Например, один сотрудник забыл вернуть другому ручку. Тот заметил: «Ты всегда так действуешь — так и норовишь присвоить себе что-нибудь из моего». Cлово за слово, и снова — выяснение отношений, демонстративные действия, выражающие презрение к оппоненту. Затем — затишье. Тлеющий конфликт растянут во времени.

Скрытый конфликт — самый коварный тип противоборства. Заметить его сложно, так как стороны тихо и незаметно борются друг с другом. О том, что есть противостояние, становится ясно, когда результаты немой вражды вдруг проявляются. Например, один намеренно не передал другому важную информацию и тот не сделал что-то вовремя либо упустил важного клиента. Либо выясняется, что этот клиент оказался у оппонента, хотя нашел его и начинал с ним работать другой.

Скрытый раздор может быть незаметным долго. Но от этого он не становится менее вредным. Стороны вынуждены думать над тем, как предугадать провокации и подставы антагониста, как защититься и сделать гадость в ответ. Впрочем, такой конфликт, как спящий вулкан, способен мощно заявить о себе, стать проблемой всего коллектива. Иначе говоря, перейти в острый, а затем в тлеющий. Стоит ли этого дожидаться? Лучше выявить и устранить конструктивные и деструктивные конфликты как можно раньше!

Есть три комбинации участников: два сотрудника-коллеги, начальник и подчиненный, два руководителя подразделения. Почему важно, между кем возникло противостояние? От этого зависит, что именно делать, чтобы погасить пожар эмоций, а также в какой роли выступите вы.

Так, если конфликт возник между руководителем подразделения и подчиненным, сначала поговорите с каждым отдельно, а не одновременно с двумя, как в случае, когда противоборствуют два сотрудника-исполнителя. Затем подготовьте начальника и работника к беседе, направленной на конструктивное разрешение конфликта. Нужно, чтобы они поговорили и самостоятельно выработали способы, как завершить раздор. Вы выступаете сразу в двух ипостасях — медиатора и третейского судьи. Возможно, придется объяснить управленцу, как провести конструктивный диалог с подчиненным.

Если же оппонентами стали, к примеру, два рядовых сотрудника, выступите в роли медиатора. Организуйте встречу конфликтующих, выслушайте каждого, выявите причину разногласий, помогите сотрудникам найти компромисс. Ваша задача — управлять беседой, следить, чтобы стороны не усугубляли конфликт.

Когда противостояние возникает между двумя управленцами, вы одновременно выступаете в двух ролях — медиатора и наблюдателя. При необходимости на роль третейского судьи пригласите вышестоящего руководителя. А если конфликтуют топы — гендиректора. Посетив тренинг конструктивного разрешения конфликтов, удастся разработать уникальные методы, позволяющие быстро сглаживать острые ситуации в коллективе.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Межличностные конфликты, их конструктивное разрешение отличаются. Деструктивные конфликты мешают работать даже тем, кто в них не участвует, поэтому их необходимо подавлять в первую очередь. В противном случае в них может вовлекаться все большее количество сотрудников, образовываться целые враждующие кланы.

  1. у участников общая цель, но расходятся взгляды на то, как ее достигать. Усилия сторон направлены не на разрушение, а на созидание, на поиск оптимального решения;
  2. во время дискуссии сотрудники делятся не только эмоциями, но и полезной информацией, знаниями, опытом. Это позволяет участникам узнать взгляды и интересы друг друга, сблизиться;
  3. работники, участвующие в конструктивном конфликте, чувствуют себя причастными к решению важных корпоративных задач, а не стараются доказать свою правоту;
  4. в ходе конфликта сотрудники не переходят на личности, не стараются задеть оппонента или оскорбить его.

Кроме карты Фэйр и Корнелиус встречается и комплексный картографический метод Ковалева. Он подходит, когда нужно решить скрытые затяжные противостояния, не поддающиеся конструктивному разрешению конфликта. Если противостояние происходит между начальником и подчиненным, эффективно применять четырехшаговый метод Даниэля Дэна. С его помощью руководитель настроит сотрудника на беседу и поиск решения. Если ситуация требует, чтобы вы привлекли третью сторону, познакомьте того, кто будет представлять эту сторону, с методикой Макс В.А.

Можно решать конструктивный и деструктивный конфликт, ориентируясь на примеры методов. При этом способы могут дорабатываться, совершенствоваться. Необходимо подбирать индивидуальный подход к каждому работнику, независимо от его должности. В первую очередь нужно учитывать личностные качества, ведь люди по-разному реагируют на ситуации.

Техника «Вербализация чувств»

Попросите каждого работника описать, какие эмоции у него вызывает ситуация. Задавайте тот вопрос, который побудит сотрудника привести объяснение: «Почему чувствуете именно это?». Люди выскажутся, выплеснут все то, что пытались удерживать в себе, после чего успокоятся.

Тактика поочередного выслушивания

Озвучьте вопрос «Почему возникли разногласия?». Затем дайте слово сначала одному работнику, а затем другому. Требуйте, чтобы они отвечали исключительно по очереди, не перебивали друг друга. Каждый участник увидит, как смотрит на ситуацию его оппонент, поймет, в чем именно недопонимание.

Техника SMART для конструктивного разрешение конфликта

Техника SMART — метод постановки задач. Преобразуйте ситуацию в задачи, которые сформулируйте по технике SMART: убедитесь, что все действия, которые должен совершить работник, выполнимы. Четко обозначьте, какая суть задачи, а также укажите, к какому времени сотрудник должен ее сделать. Отметьте, что считается позитивным результатом. Скажем, люди нашли общий язык, вместе работают над проектом. Кроме того, опишите конфликтующим специалистам, какие преимущества они могут получить, если прекратят ругаться.

Картографический метод Фэйер и Корнелиус

Стороны составляют карту. При этом нужно придерживаться 5правил.

  1. Участники противостояния описывают проблему лишь в общих чертах. Например, «заработная плата», «общение», «новый проект».

Менеджер должен внимательно относиться ко всем работникам, чтобы своевременно выявлять конструктивный и неконструктивный конфликты. В организациях, где постоянно идут противостояния, падает производительность труда, что в целом негативно отражается на прибыльности. Страдает психологический климат, пропадает мотивация и лояльность. Со временем все это ведет к текучести кадров.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник:
Конструктивное разрешение конфликта: как помирить враждующих работников
Общую информацию о конструктивном разрешении конфликтов, какие конфликты бывают.
https://www.hr-director.ru/article/66921-konstruktivnoe-razreshenie-konflikta-17-m11

Конструктивное разрешение конфликтов

Причины конфликтов, коренящиеся в личностном своеобразии членов коллектива, возникают в связи с личностными особенностями каждого человека. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, завышенная самооценка, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только к набору соответствующих черт. Не последнее место здесь занимают и демографические характеристики. Так, для женщин характерна тенденция к конфликтам, связанным с личностными потребностями (зарплатой, распределением отпусков и т.п.). Мужчины предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организацией труда, определением трудовых функций).

Конструктивное разрешение конфликтов зависит как минимум от четырех факторов:

  • Адекватности восприятия конфликта;
  • Открытости и эффективности общения;
  • Создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
  • Определения существа конфликта.

Точно так же каждый член группы занимает часть общего пространства и без энтузиазма относится к вторжению в него посторонних. Например, имея свой рабочий стол, мы вряд ли испытаем радость, обнаружив за ним другого сотрудника. Если подобная ситуация повторяется многократно, она может вызвать раздражение «хозяина» территории и спровоцировать конфликтную ситуацию.

Существует немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств его разрешения, а также управления им.

Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и роль посредника, которым может явиться руководитель.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то здесь имеется в виду не искаженная личными пристрастиями оценка действий, намерений, позиций — как своих собственных, так и оппонентов. А получить такую оценку порой бывает очень нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. Это может привести к т.н. самоподтверждающемуся допущению. Допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, мы начинаем защищаться, постепенно переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность по отношению к нам, и наше предварительное допущение, хотя изначально оно и было неправильным, подтверждается.

Поэтому необходимо быть максимально неторопливым в оценках других людей, особенно в конфликтной ситуации.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов — открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны честно выражают свое отношение к происходящему, способствует прекращению распространения всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Открытость общения — это не только бурное проявление чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы. Поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, что неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для правильного определения существа конфликта его участники должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Их действия при этом будут носить пошаговый характер и включать следующие составляющие.

1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить причину, приведшую к конфликту. Очень важно, чтобы противники уважали не только собственное видение проблемы, но и оппонента.

2. Определение вторичных причин конфликта. Нередко именно они служат поводом для возникновения конфликта, часто заслоняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных деталей.

3. Поиск возможных путей разрешения конфликта. Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами, которые должны задать себе участники конфликта:

  • что я могу сделать для разрешения конфликта?
  • что для этого может сделать мой партнер?
  • каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

1. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения ситуации, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников

2. Реализация намеченного способа разрешения конфликта. Здесь оппонентам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом? поведением и т.п. друг у друга каких-либо сомнений относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт

3. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. На ее основании либо проблема считается разрешенной, либо делается вывод о необходимости продолжения работы над ней. Во втором случае описанная выше последовательность действий иногда повторяется.

Следует добавить, что движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно без одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только вовлеченные в него лица, но и люди со стороны — посредники. Последним, кстати, нередко удается сделать гораздо больше, чем противостоящим сторонам.

Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно. Это дает возможность ее участникам, несмотря на взаимные уступки, «сохранить лицо».

В подобном случае возникает любопытная ситуация: при необходимости уступок противники идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон навстречу посреднику означают не уступку ему, а готовность сотрудничать с ним (а следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы.

В интересах эффективного функционирования организации руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего находиться «над схваткой», в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений и пытающегося влиять на происходящие процессы. Для этого лучше всего подходит роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит авторитет руководителя, что немаловажно в управленческой деятельности.

Из-за существующих установок на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что не может им управлять, и старается его избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, особенно если приобрел разрушительную силу. Это необходимо помнить. А менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если уметь им правильно управлять.

Конфликт ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся чувствительнее к проблемам других людей, терпимее к их недостаткам.

Жить и работать вместе непросто. Этому нужно постоянно учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и коллектив в целом, и каждого служащего в отдельности и может существенно помочь как в процессе разбора проблемы, так и принятии верного решения

Обратная связь в общении

Как правило, устная речевая коммуникация двунаправлена. Каждый из ее участников становится то инициатором (говорящим), то реципиентом ( слушающим) передаваемой информации.

Активность устного общения, эффективность, результативность взаимодействия во многом определяются тем, как поняли друг друга участники общения, как отреагировали на слова и поведение собеседника, какими действиями подтвердили правильность восприятия в обратной связи. Под обратной связью в ситуации (акте) общения подразумевается решение коммуникативных задач, реализуемое в реактивных (речевых или неречевых) действиях собеседников.

Для установления обратной связи в устной коммуникации необходимы, во-первых, внимание к собеседнику: понимать не только его слова, но и поведение в процессе общения (мимика, взгляд, жест, интонация и т.п.); во-вторых, постоянный самоконтроль, необходимость своим речевым и неречевым поведением помогать собеседнику понять вас.

Не установив обратной связи с собеседником, можно ошибочно предположить, что он точно понял сказанное, хотя на самом деле эффект совсем другой. В такой ситуации должна помочь правильная установка каждого на передачу-получение конкретной информации. Виды слушания, этапы и уровни восприятия входят в понятие «установки на взаимодействие и взаимопонимание». Умения слушания, развиваемые в реальной или моделируемой речевой деятельности, способствуют повышению результативности общения.

В зависимости от целей устного общения и поведения каждого из коммуникантов возможна непредвзятая, положительная обратная связь или агрессивная, носящая негативный оттенок. Типы обратной связи соответствуют реакции слушающего на сообщение и подразделяются следующим образом:

  • активное слушание — слушание-сопереживание;
  • слушание-совет — слушание с целью дать совет и слушание, подразумевающее включение реплик-советов в реактивные действия слушающего;
  • слушание-вопрос — слушание, цель которого проконтролировать знания говорящего или получить для себя дополнительную информацию, формулируя во внутренней речи вопросы к говорящему;
  • слушание-критика — предвзятое слушание, предполагающее несовпадение точек зрения собеседников на проблему и попытки слушателя скорректировать содержание сообщения. Такую реакцию могут позволить себе в спорах, переговорах, дискуссиях лишь те, кто абсолютно уверен в своей позиции, своих знаниях.

С раннего возраста человек «запрограммирован» на ответную реакцию типов: «вопрос», «ответ», «совет». Приобретая жизненный опыт, человек начинает более тонко реагировать на услышанное, учится сопереживать, осмысливать точки зрения других людей. Если, слушая, человек старается проявить участие к говорящему, обращает внимание на исходящие от него невербальные сигналы, его можно назвать эффективным слушателем.

Прогнозировать или инициировать обратную связь во время речевого взаимодействия можно при условии, что каждый из участников общения использует средства и механизмы, навыки и умения слушания и говорения.

Назовем некоторые способы формирования навыков говорения и слушания:

  • говорить интересно и доходчиво (с учетом интересов слушателей);
  • передавать слушателям только полезную для них информацию;
  • правильно оформлять речевые произведения, располагая их в больших композиционных блоках (выступлениях, монологах, рассуждениях) по принципу: вступление, главная часть, выводы (заключение);
  • использовать речевые средства в соответствии с количественным составом аудитории (межличностное, межгрупповое, публичное общение);
  • применять речевые средства, соответствующие функциональному стилю, ситуации, сфере общения;
  • передавать содержание с использованием невербальных сигналов;
  • осуществлять анализ обратной реакции слушателей в процессе говорения;
  • регулировать темп говорения с учетом того, что устная речь воспринимается и понимается труднее, чем письменная;
  • находить в услышанном что-то полезное для себя;
  • стремиться «раскрывать истину» с помощью реактивных речевых действий;
  • сосредоточиваться на главном;
  • фиксировать основные положения сообщения в письменной речи (конспект, тезисы, опорные слова, цитаты и т.д.);
  • воздерживаться от советов и «приговоров» до серьезного осмысления сказанного;
  • задавать уточняющие вопросы;
  • формулировать выводы во внутренней речи;
  • анализировать невербальные сигналы говорящего;
  • проводить анализ и оценку содержания сообщения, а не поведения говорящего и т.д.

Улучшению качества получаемой информации или реактивных действий способствуют определенные психологические характеристики участников общения и уровень развитости их коммуникативной компетенции. Так, человек, обладающий лучшей интуицией, способностью выделять главную информацию из услышанного, обобщать и ранжировать выводы, устанавливает более эффективную обратную связь (что проявляется в ответах на вопросы, запросе информации, собственных суждениях, обобщении элементов предметного содержания, невербальных реактивных действиях и т.д.). Установлению обратной связи и помогают уточняющие вопросы, которые слушающий задает в процессе восприятия информации: что именно? когда именно? почему? Особенно важно такое уточнение, если общение сопровождается эффектом «испорченного телефона».

Инициатор общения должен отвечать на вопросы слушающего. Не обращать внимание на уточняющий вопрос — значит спровоцировать непонимание или неправильное понимание собственных слов. В ответ на такие вопросы не стоит повторять в деталях большой информационный блок. Можно ограничиться повтором факта, цифры, понятия, определения. Вслед за микроситуацией уточнения должен последовать контроль восприятия. Слушатель выражает полное понимание репликами: «Теперь ясно!», «Так» и т.д.

Эффект обратной связи особенно важен в деловой коммуникации, когда коллектив сотрудников принимает или вырабатывает общие решения. Причинами неэффективной деловой коммуникации могут стать неполнота воспринимаемой информации, слабая память исполнителей, плохая структура указаний или иных сообщений, невнимание к собеседникам.

Таблица 1 позволяет лучше понять, какие психологические установки способствуют повышению эффективности обратной связи.

Источник:
Конструктивное разрешение конфликтов
Причины конфликтов, коренящиеся в личностном своеобразии членов коллектива, возникают в связи с личностными особенностями каждого человека. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние,
https://studopedia.su/19_13704_konstruktivnoe-razreshenie-konfliktov.html

Презентация на тему: Конфликты и их решение

ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ №8 САНКТ-ПЕТЕРБУРГАКонфликты и их решение г. Санкт – Петербург2011

Классификация и типология конфликтов ВертикальныеУчастники находятся в подчинении друг у друга80% от числа всех конфликтовГоризонтальныеУчастники не находятся в подчинении друг у другаСмешанныеВертикальные и горизонтальные конфликты объединены

Субъекты конфликта администрация организации;средний управленческий персонал; низший управленческий персонал; основные специалисты (в штате); вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);технический персонал;структурные подразделения; неформальные группы сотрудников.

Типы конфликтов. ВнутриличностныйК одному человеку предъявляются противоречивые требованияПроизводственные требования не согласуются с личностными ценностями или потребностямиМежличностный Борьба руководителя за ограниченные ресурсыСтолкновение личностей, неприятие ценностей друг друга.Конфликт между личностью и группой.Ожидания группы находятся в противоречиях с ожиданиями личностиПозиция личности не совпадает с позицией группыМежгрупповой конфликт.Конфликт между формальными и неформальными группами в коллективе

Типы конфликтов скрытыйоткрытый случайныеХроническиеСознательно провоцируемыеобъективныесубъективные

Типы конфликтов (по значению для организации) конструктивные (созидательные)конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы.

Типы конфликтов (по значению для организации) деструктивные (разрушительные).Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом.

Типы конфликтов (По сфере разрешения) Разрешаются в деловой сфереРазрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

Типы конфликтов (по причине) Конфликт целейКонфликт взглядовКонфликт чувств

Причины конфликтов. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.Ограниченность ресурсовНедостаточный уровень профессиональной подготовкиНеобоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам.Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителяРазличия в манере поведения и жизненном опыте.Неопределенность перспектив ростаНеблагоприятные физические условия.Психологический феномен.Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера

Как преодолеть конфликт? Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает Аргументировать свои требования в конфликте Уметь слушать подчиненных в конфликте Вникать в заботы подчиненного Не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным Переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного Если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус При необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности Не злоупотреблять должностным положением Не затягивать конфликт с подчиненным Не бойтесь идти на компромисс Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному Надо помнить, что конфликтный руководитель — не плохой руководитель! Не забывайте, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель

Этапы решения конфликта Выявить скрытые и явные причины конфликтаОпределить интересы, желания конфликтующихПонять доводы, аргументы, интересы оппонентаСохранить позитивное отношение к оппоненту, сохранять эмоциональную выдержкуОтделить отношения и эмоции от самой проблемыИскать разумное и справедливое решение проблемы с учетом законных прав и интересов обеих сторон.

Источник:
Презентация на тему: Конфликты и их решение
ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ №8 САНКТ-ПЕТЕРБУРГАКонфликты и их решение г. Санкт – Петербург2011 Классификация и типология конфликтов ВертикальныеУчастники находятся в подчинении друг у друга80% от
https://ppt4web.ru/obshhestvoznanija/konflikty-i-ikh-reshenie.html

(Visited 1 times, 1 visits today)

CATEGORIES