Методы разрешения конфликтов в организации

Анализ методов разрешения конфликтов в организации

Анализ методов разрешения конфликтов в организации

— ответные агрессивные действия;

— оптимизация управленческих решений;

В дальнейшим мы изложим рассмотрение нескольких из них, на наш взгляд более важных более — подробно.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Эти конфликты могут принимать различные формы. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая человека в противника. «Я — высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что — то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку [12, с. 98 — 99].

Структурные методы. К ним отнесем следующее.

1. Разъяснение требований к работе.

Часто конфликты и конфликтные ситуации возникают внутри организации между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого понимания отдельными лицами социального взаимодействия своих должностных обязанностей. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой рабочей ситуации.

2. Применение координационного и интеграционного механизмов. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является цепь команд или устранение иерархии полномочий на основе принципа единоначалия.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Важным условием успеха этого метода является условие достижения того, чтобы данные цели были понятны и приняты в качестве собственных всеми членами организации. Очень важно здесь направить усилия всего коллектива на достижение общей единой цели. Основной механизм данного метода осуществляется посредством мотивации персонала. Он будет эффективен в той организации, в которой высоко развита корпоративная или духовная культура. В такой организации каждый сотрудник ощущает себя частицей единого коллектива, его ценности сливаются с ценностями организации [24, с. 117 — 118].

4. Эффективное использование вознаграждения и наказания.

Вознаграждения, как они есть, можно использовать как метод управления конфликтами на предприятии. В данный момент будет оказываться влияние на сотрудников коллектива, на их поведение. При этом, очень важно, чтобы система вознаграждения была абсолютно справедливой.

Источник:
Анализ методов разрешения конфликтов в организации
Анализ методов разрешения конфликтов в организации — ответные агрессивные действия; — оптимизация управленческих решений; В дальнейшим мы изложим рассмотрение нескольких из них, на наш
http://www.brandmanage.ru/flcs-593-1.html

Всё по специальности Менеджмент

Учебные материалы для обучающихся по специальности Менеджмент

Межличностные и структурные способы разрешения конфликтов в организации

Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями:

а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то ,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии. Также эффективным средством является общее совещание сотрудников всех отделов. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

в) Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.

г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

а) Уклонение — этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

б) Сглаживание — этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

в) Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

г) Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

д) Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Методика состоит из пяти этапов:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Конфликтные ситуации в рабочих группах управляемы. Ведущая роль в их преодолении отводится менеджеру, который должен своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и разрешать их необходимыми методами.

Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Источник:
Всё по специальности Менеджмент
Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями: 1. Структурные: а)
http://managment-study.ru/mezhlichnostnye-i-strukturnye-sposoby-razresheniya-konfliktov-v-organizacii.html

Организация производства

— по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;

— по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (меж схожими симпатиями и чувством долга управляющего), межличностные (меж управляющим и его заместителем по поводу должности, меж сотрудниками — по поводу премии); меж личностью и организацией, в которую она заходит; меж организациями либо группами 1-го либо разных статусов;

— по многофункциональной значимости: положительные и нехорошие; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;

— по формам и степени столкновения: открытые и сокрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неминуемые, обязанные, лишенные необходимости;

— по масштабам и длительности: общие и локальные, краткосрочные и затяжные, скоротечные и длительные;

— по методам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, стопроцентно либо отчасти разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

— психическими особенностями человечьих отношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями управляющего и т. д.;

— личным своеобразием членов группы, к примеру неумением, держать под контролем свое эмоциональное состояние, злостью, некоммуникабельностью, бестактностью.

— перехода потенциального конфликта в реальный (либо стадию понимания участниками конфликта собственных правильно либо неверно понятых интересов);

— снятия либо разрешения конфликта.

— обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется естественным, что предлагаемое вами решение — лучшее;

— чувствуете, что у вас нет другого выбора и вам нечего терять;

— должны принять непопулярное решение и у вас довольно возможностей для выбора этого шага;

— взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

— у вас долгие, крепкие и взаимозависимые дела с другой стороной;

— основной целью является приобретение совместного опыта боты;

— стороны способны слушать друг дружку и выложить сущность собственных интересов;

— нужна интеграция точек зрения и усиление личной вовлеченности служащих в деятельность.

— обе стороны имеют идиентично убедительные аргументы и владеют схожей властью;

— ублажение вашего желания имеет вам не очень огромное значение;

— вас может устроить компромиссное решение, потому что нет времени для выработки другого, либо же другие подходы к решению трудности оказались неэффективными;

— компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все утратить.

— понимаете, что не сможете либо даже не желаете решить вопрос в свою пользу;

— у вас не достаточно власти для решения трудности желательным вам методом;

— желаете выиграть время, чтоб изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, до того как принять какое-либо решение;

— пробовать решать делему немедля — небезопасно, потому что вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только усугубить ситуацию;

— подчиненные могут сами удачно урегулировать конфликт;

— у вас был тяжелый денек, а решение этой трудности может принести дополнительные проблемы.

— предмет разногласия не важен вам либо вас не в особенности тревожит происшедшее;

— считаете, что лучше сохранить добрые дела с другими людьми, чем отстаивать свою точку зрения;

— понимаете, что, правда не на вашей стороне;

— чувствуете, что у вас недостаточно власти либо шансов одолеть.

— сделать возможность совместного обсуждения трудности, высказать людям их требования и желания;

— конкретизировать свою точку зрения и осознать точку зрения других;

— сделать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта узреть делему очами оппонента и признать его мировоззрение;

— избрать новые пути разрешения конфликта.

— баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязательств;

— выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

— выполнение правил делегирования возможностей и ответственности меж иерархическими уровнями управления;

— внедрение разных форм поощрения, предполагающих обоюдное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

— премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и проф поведения служащих;

— роль служащих в прибылях и капитале предприятия;

— систему особых льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих неотклонимого нрава, определенного законодательством (льготное либо беспроцентное кредитование на мотивированные нужды персонала, оплата разных страховок, — бронирование зарплаты, т. е. рассредотачивание части прибыли меж членами коллектива по результатам работы организации в целом.

— вербование персонала к разработке важных решений как снутри подразделения, так и в организации в целом;

— внедрение системы гибкой занятости служащих, гибкого режима труда и отдыха;

— применение так именуемых виртуальных структур управления, которые не подразумевают жесткого режима нахождения служащих на собственном рабочем месте;

— моральное поощрение персонала;

— проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых служащих и т. п.).

— открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему дискуссии заморочек, когда участники честно высказывают свое осознание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, делают атмосферу обоюдного доверия и сотрудничества.

— рвение доминировать, во что бы то ни стало там, где это может быть и нереально;

— консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

— излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное рвение сказать правду в глаза;

— определенный набор чувственных свойств личности: тревожность, злость, упрямство, раздражительность.

Источник:
Организация производства
— по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные; — по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (меж схожими симпатиями и чувством долга управляющего),
http://dolche-vitakrs.ru/index.php/ekonomika/eto-lyubopytno/1848-metody-razresheniya-konfliktov-v-organizacii

(Visited 1 times, 1 visits today)

CATEGORIES