Методы разрешения конфликта

Методы профилактики и разрешения конфликтов в организации

Методы профилактики и разрешения конфликтов в организации

Предупреждение конфликта в организации предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом (способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению) имеет следующие стадии: 1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; 2) исследование конфликта и поиск его причин; 3) поиск путей разрешения конфликта; 4) осуществление организационных мер.

1. Конфликт в организации, как правило, всегда на виду, так как имеет определенные проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и т.п.

Следует учитывать, что может происходить искажение картинки конфликтной ситуации. В результате могут возникать: псевдоконфликты (реально не существующие); переоценка или недооценка значимости конфликта; невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

2. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает: выявление сути противоречия, установления не только повода, но и причины; выяснение интересов и целей участников, их позиций; оценка возможных последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения целей; поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

3. Поиск путей разрешения конфликта предполагает: полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон; достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки; разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта.

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликтов в организациях:

1. Авторитарный тип – разрешение конфликта через привлечение властных полномочий. Основное преимущество заключается в том, что при его использовании экономится время. Главный недостаток в том, что конфликт полностью не разрешается, так как не устраняются его причины. Основные черты: руководитель видит и слышит только себя, считая, что сотрудники должны только подчиняться; руководитель считает, что должен победить любой ценой; конфликты рассматриваются как человеческие слабости.

2. Партнерский тип разрешения конфликта предполагает разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Он ближе к реальному разрешению проблемы, позволяя найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить интересы сторон. Основные черты: конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами; восприятие аргументов противоположной стороны; стремление совместить личностный и организационный факторы; восприятие конфликта как нормального фактора деятельности.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненным способствуют следующие условия: психологический отбор специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивают управленческие решения; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе и с участием членов семьи; организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничества»; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Возможно применение следующих методов профилактики в организациях: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

При возникновении конфликтов на производстве важную роль играет создание благоприятных условий для того, чтобы они не вылились в агрессивные и разрушительные формы классового антагонизма, а стали предметом обсуждения в рационально организованном переговорном процессе. Р. Дарендорф так сформулировал его основные принципы:

1. Каждая из конфликтующих сторон должна признать за оппонентом право на существование и право иметь свои взгляды (даже не считая их справедливыми).

2. Участники конфликта должны признать наличие разногласий и противостояния – все заявления о полной общности интересов лишь пустая демагогия.

3. Все стороны признают некоторые правила взаимодействия, особенно равенство в процедуре переговоров.

4. Регулирование переговоров обеспечивается социальными институтами парламентского типа: а) обладают соответствующими полномочиями; б) имеют монополию на представительство интересов своей стороны; в) вырабатывают решения, являющиеся обязательными; г) действуют демократически.

Для руководителя важно правильно построить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:

1. Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Обеспечить выполнение задачи всем необходимым. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранение начальника от обеспечения его выполнения.

3. Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении. Не идите в разрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.

4. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

5. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешите.

6. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

7. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного. Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Поэтому, проводя воспитательную работу, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты.

8. Критикуйте после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

9. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результат служебной деятельности. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок провоцирует подчиненного на конфликт.

10. Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит (в особенности национальной принадлежности подчиненного). Общаясь с подчиненными, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

11. Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого общения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

12. Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету.

13. Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость, В конечном итоге все революции, бунты, мятежи и другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость.

14. Всеми силами боритесь с проявлением негативных эмоций в общении с подчиненными. Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.

15. Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством. Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками на подчиненных, вы стабилизируете свое внутренне состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг напряженности, но теперь – с подчиненными

16. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

17. Уважайте права подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет свои вполне определенные права как гражданин.

18. Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты по вертикали. Основными путями разрешения трудовых конфликтов являются: 1. Коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в т.ч. и при возникновении конфликтной ситуации. 2. Комиссия по трудовым спорам или народные суды. 3. Работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отрасли или правительства региона. 4. Принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами.

Косвенные пути ликвидации конфликта между подчиненными:

1. Объективизация конфликта. Стороны пытаются отбросить эмоции и рационально рассмотреть причины столкновения.

2. Погашение эмоционального возбуждения. Руководитель приглашает поочередно к себе участников конфликта, давая им возможность полностью выговориться. Надо не торопить и не перебивать. Желательно эмоционально поддержать. Человек, выговорившись, ведет себя по-другому.

3. Авансирование похвалой. Сочувственно выслушав одного из конфликтующих, следует отметить какие-либо его реальные положительные черты характера, заслуги. И на этом положительном фоне высказать удивление по поводу совершенного поступка, который привел к конфликту.

4. Раскрытие «секрета» рефери. Когда ссора зашла слишком далеко и оппоненты предельно взвинчены, желательно, чтобы авторитетный для обеих сторон нейтральный человек в разговоре сначала с одним, а затем с другим конфликтующим сказал об их общей точке зрения по какому-нибудь вопросу, а еще лучше сообщил одному, что второй его похвалил (но только о реальном). Для этого беседа должна быть посвящена совершенно далекой теме.

5. Воспроизведение сказанного соперником. Руководитель просит конфликтующего повторить последние фразы оппонента, что уменьшает накал страстей и заставляет больше задуматься. Можно попытаться попросить одного использовать аргументы второго.

6. Опора на духовность и интеллект конфликтующих. Используя технические средства, фиксируют выражение лица и содержание аргументов. Затем дают посмотреть и послушать. После этого ставятся благородные цели, доступные и близкие обоим конфликтующим.

Можно дать следующие рекомендации по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными:

1. Руководству (руководителю) необходимо заинтересовать подчиненного в том разрешении конфликта, которое он предлагает.

2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта.

4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным – не лучший аргумент. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой.

7. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же.

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.

9. Используйте поддержку вышестоящих руководителей и общественности.

10. Не злоупотребляйте должностным положением.

11. Не затягивайте конфликт с подчиненным.

12. Не бойтесь идти на компромисс.

13. Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

14. Помните, что конфликтный руководитель – это не всегда плохой руководитель. Главное – быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

15. Конфликтный руководитель – всегда неудобный руководитель.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Однако можно дать некоторые рекомендации подчиненным, способные повысить шансы на учет его интересов:

— не спешите противодействовать руководителю в конфликте;

— выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии;

— если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не упустить главное (при необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям или коллегам по работе);

— предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении;

— помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами;

— не переходите на оскорбления или резкие выражения;

— справедливость конфликта по вертикали в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу; используйте слабости в позиции руководителя;

— вызывайте руководителя на откровенный разговор;

— если подчиненный прав в конфликте, то ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании;

— будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего;

— внимательно изучайте и учитывайте индивидуальность – психологические особенности своих руководителей: это позволит с наименьшими издержками разрешать конфликты с ними;

— подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположные решения относительно предложения руководителя;

— чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешить конфликт с ним.

Существуют различные виды отношения руководителя к конфликту:

1. Стремление избежать неприятностей, страданий. Руководитель ведет себя так, как будто ничего не случилось. Но неразрешимые споры провоцируют новые нарушения дисциплины, вовлекают все большее количество людей, разрушают конфликт.

2. Реалистическое отношение к действительности. Управляющий терпеливо, трезво относится к тому, что происходит. Он приспосабливается к требованиям конфликтующих, идет на поводу у них, стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами. Ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой – не портить отношений с людьми. Но, как правило, уговоры и поблажки приводят к тому, что старшего перестают уважать и слушаться.

3. Активное отношение к случившемуся. Руководитель признает конфликт и не скрывает его. Не пытается угодить и нашим, и вашим, а действует в соответствии со своими моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация прекращения ссоры, нарушений дисциплины, внешнего благополучия. Но при этом часто калечатся жизни членов коллектива, появляется острая неприязнь к начальнику и коллективу, ко всей организации.

4. Творческое отношение к конфликту. Старший ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями, учитывая субъективные и объективные причины конфликта.

Выделяют следующие основные способы устранения противоречий, лежащих в основе конфликта: устранение объекта конфликта; раздел объекта конфликта между сторонами; установление очередности или иных правил обоюдного использования объекта; компенсация одной из сторон за передачу объекта другой стороне; разведение сторон конфликта; перенос отношений сторон в другую плоскость, предполагающую выделение у них общих интересов.

Для мирного разрешения конфликта необходимы следующие факторы:

институциональный – существование в обществе механизмов для проведения консультаций, переговоров и поиска взаимовыгодных решений, в том числе и механизмов в рамках законодательной, судебной и исполнительной власти;

консенсуальный – наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно собою представлять приемлемое решение;

фактор коммулятивности – чем он меньше, тем выше вероятность мирного урегулирования;

фактор исторического опыта, в том числе примеров разрешения подобных конфликтов;

фактор равновесия сил – если конфликтующие стороны приблизительно равны по возможностям принуждения, то они будут вынуждены искать пути к мирному разрешению конфликта;

психологический – многое зависит от личностных особенностей тех, кто принимает решения во время конфликта.

Можно сделать следующий обобщающий вывод: Если организация живет без конфликтов – значит, она умирает. Задача не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы их конструктивного разрешения.

1. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. М. 1993.

2. Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. М. 1996.

3. Забастовки. Зарубежный и отечественный опыт / под ред. Ю.Н. Миловидова, А.Н. Крестьянинова. М. 1998.

4. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: КаИС, 1993.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликта. М.: Экономика, 1990.

6. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. СПб. Рига, 1997.

7. Лебедева М.М. Отечественные исследования процесса ведения переговоров: истории развития и перспективы // Вестник МГУ. Сер.18. Социология и политология. – 2000. – N 1. – С.154-165.

8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. 1996.

9. Мескон А.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М., Дело, 1992.

10. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. М. 1995.

11. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. — М., МГУ, 1991.

Источник:
Методы профилактики и разрешения конфликтов в организации
Методы профилактики и разрешения конфликтов в организации Предупреждение конфликта в организации предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в
https://studopedia.ru/10_268539_metodi-profilaktiki-i-razresheniya-konfliktov-v-organizatsii.html

Методы разрешения конфликта

Рассмотрим некоторые из методов, используемых в конфликтологии. Например, системность исследования любой проблемы с системным подходом предполагает сравнительно целостное ее изучения, однако сложность во применения такого подхода заключается, в частности, в том, что сам объект не является системой. Для решения конфликтов важно обеспечить оптимальное соотношение эмпирического и теоретического компонентов пиз ния при их изучениині.

Ситуативный подход предполагает выбор для анализа конфликта определенной ситуации, которая имеет определенные временные и пространственные границы, а также основательный набор содержательных его характеристик. Ситуативный подход связан и с динамической моделью конфликту.

Рассматривая статистический метод в исследовании конфликта следует заметить, что он позволяет установить закономерности, взаимозависимости, помогает сделать обобщения на основе полученных статистических дан них многих случаях.

Метод экспертных оценок или экспертного интервью применяется для прогнозирования развития тех или иных явлений на основе точки зрения специалистов, которые имеют определенный профессиональный опыт, делается качественная и количественная оценка объективных и субъективных факторов, влияющих на конфликт. При этом важную роль играет правильный подбор специалистов и формулировки вопросов для исследования и оценкики.

Суть метода»картографии конфликта»заключается в последовательном заполнении»карты»конфликта разработанной X. Корнелиусом и. Ш. Фэйр, разделенной на несколько секторов (в зависимости от количества участников конфликта). Сут во ее в следующем.. Суть її в наступному:

— необходимо определить проблему конфликта в общих чертах;

— выяснить, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

— определить истинные потребности и опасения каждого из участников конфликта

Составление карты конфликта позволит:

1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что значительно поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и пожелания;

3) выяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4) создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности видеть проблему глазами других и признать мнения людей, которые раньше считали, что их не поняли;

5) выбрать новые пути разрешения конфликта

Но в первую очередь важно выяснить следующее: необходимость успешного результата при разрешении конфликта: как лучше владеть собой; поставить себя на место конфликтующих сторон; нужен посредник для решения конкретного конфликта или нет; при каких условиях стороны могут найти общий язык и выработать собственные решения.

Метод разрешения конфликта посредством анализа информации, представленной средствами массовой коммуникации, — это компьютерный контент-анализ. Результаты, полученные с помощью этого метода, можно использовать как в исходную базу данных или дополнительный аналитический материал в процессе принятия решений. Заметим, что контент-анализ — это методика с широким спектром применения. Однако он, возможно, больше, чем любой др. шей, требует тщательного пересмотра всех переменных и постоянного мониторинга процесса наблюдения. Благодаря ему можно получить высокоинформативные результаты, но они интерпретироваться только в контекст и всех материалов, а не только контент-анализа. Дело в том, что такой анализ дает ограниченный результат, поскольку документы подготовлены обычно с позиций тех или иных групп и учреждений, т.е. имеют субъект ивний характер. К тому же, они достаточно фрагментарнымарними.

Арбитражный метод используется для решения конфликтов на разных социальных уровнях, мирного урегулирования сложных трудовых конфликтов, зашли в тупик. В таком случае анализ осуществляется н независимыми организациями. Если же стороны не приходят к согласию, то в решении конфликта участвует независимая организация, которая выносит свое решение, неоспоримый для конфликтующих сториін.

Метод социометрии. Д. Морено заключается в изучении эмоциональных и психологических связей между объектами конфликта (индивидами или группами). Этот метод интересен тем, что он позволяет сделать анализ изнутри группы, оценить процессы общения, определить, есть ли в группе лидер и чем отличается данная конфликтная ситуацииія.

Переговорные методы исследования и решения конфликта являются достаточно простыми, но действенными. Существует большое количество программ психологического тренинга для того, чтобы изучить поведение участников конфликта подавляющее но такие переговоры и тренинги проводятся с участием посредников. Анализ конфликта рассматриваемого во время переговоров или тренинга, достаточно быстрым и точным при условии участия в качестве посредников специалистыців.

Существует также метод разрешения конфликта с помощью насилия. Так, при изучении динамики конфликта можно применять подавляющие или стимулирующие средства воздействия на группу, что позволяет проанали лизуваты проявления агрессии в ний.

Метод опроса заключается в использовании ответов конкретных людей. Эти данные можно получить от стороны, участвующей в конфликте, так и от его очевидцев. Важную вербальную информацию могут дать и и специалисты в этой области (эксперты) частности, для измерения психологии участников конфликта разработано большое количество тестов и опросов. Вопросы, обращенные к респондентам, как правило, опосередкова нет, поскольку большинство из них стесняется рассказывать об участии в конкретном конфликте. Относительно вопросов о конфликтах, в которых респонденты не участвовали, то они становятся более подверженными их оценки. Пере весами опроса является то, чтое, що:

— они не наносят вреда ни интервьюерам, ни респондентам;

— относительно дешевые и не требуют больших затрат времени

Очевидны и недостатки такого метода, поскольку некоторые опрашиваемые стесняются отвечать, а сами исследователи конфликта часто не могут оставаться объективными, особенно при интерпретации ответов. На во дстави полученной информации при решении конфликта определяется стратегия конфликтующих сторин.

Наиболее распространенным и достаточно простым V разрешении конфликта является метод наблюдения. Человек часто пользуется этим методом в повседневной жизни, поскольку он позволяет оценить многие личностных характеры истик как знакомых, так и незнакомых людей профессиональными наблюдателями являются журналисты, комментаторы, врачи, учителя, представители многих других специальностей. Наблюдение обычно проводятся в природ них условиях, чем и отличается этот метод от других. Конфликт зависимости от целей исследования и сложной ситуации можно наблюдать, являясь либо участником события (включенное наблюдение), или посторонним сп остеригачем (обычное наблюдениення).

Основными требованиями к любому из методов решения конфликта являются:

— объективность — это требование является важным, поскольку при исследовании и решении конфликта необходимо опираться не на личные представления, а на конкретные данные;

— полнота исследования — должен быть проведен анализ всех сторон конфликта;

— достоверность результатов — результаты исследования и анализа конфликта должны быть проверены неоднократно;

— соответствие — методика, которая выбирается при разрешении конфликта, должна применяться только для определенного процесса или проблемы;

— экономичность — проблема должна быть решена в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами

Это чрезвычайно важно при внутриличностных и межличностных конфликтах. Используется подход, основанный на экспериментальном конструировании конфликтной ситуации преимущественно в лабораторной них условиях (простые конфликтные игры, различные ситуации, которые моделируют столкновения). Они характеризуются тем, чтоо:

— требование индивидуализации заключается в раскрытии своеобразия каждой личности, присущего ей индивидуального стиля поведения и деятельности;

— требование единства теории и практики предусматривает осуществление коррекции, реабилитации, совершенствование развития личности на основе раскрытых законов психики и т.

Следующий подход заключается в изучении таких конфликтных явлений в группах (коллективах), как напряженность в отношениях, возможность агрессивного поведения отдельных лиц, наличие лиц (микрогрупп) с негативной спр рямованистю т.п.. С этой целью используют различные личностные опросники и тесты, а также варианты социологического опросая.

Эффективность решения конфликта зависит от многих факторов:

— обобщенной теории, которую выбирают для исследования конфликтов;

— средств получения конфликтологической информации;

— средств передачи полученной информации

Существуют определенные апробированные технологии разрешения конфликтов (рис 1)

Рис 1. Технологии разрешения конфликта

В контексте рассмотрения проблемы целесообразно обратить внимание на опасность использования тестов иностранных авторов. Дело в том, что наблюдаются трудности, связанные с языком, традициями, культурой, характер ром этносов и их ментальностью. В. Столин сформулировал следующие требования к методикам разного видаду:

— процедуру исследования следует задавать в виде однозначного алгоритма;

— анализ результатов должен включать статистически обоснованные методы подсчета;

— тестовые шкалы должны быть проверены на репрезентативность, надежность и валидность;

— ведение банка данных, собранных со всех использованных методик

М. Ликсон предусматривает психотехнологии разрешения конфликтов, имеющего семь этапов:

— выявление настоящей проблемы;

— отказ от установки»только победа»;

— нахождение нескольких возможных решений;

— оценка вариантов и выбор лучшего из них;

— стремление к диалогу и пониманию

Для выбора конкретного метода исследования конфликтов необходимо соблюдать определенные условия

1. Исследовательский процесс должен рассматриваться как единое целое, а не как применение одного или нескольких методов. Любой конфликт требует интегрированного объяснения, чтобы избежать многих проблем, есть компл лексного исследованииня.

2. Любое. Всякое исследование начинается с изучения литературы по социальным наукам, содержащие общее отношение к конфликтам, а также немногочисленных учебников по конфликтологии

3. Творческое сравнение информации о конфликтах, полученной из теоретических источников, с реальным конфликтом позволяет выдвинуть предварительные гипотезы, которые должны быть подтверждены, если объяснения правильные

4. При выборе методов исследования следует считаться с имеющимися материальными ресурсами. Это особенно важно при проведении опросов и организации эксперимента

5. Самое главное в исследовании — разработка программы, задачей которой является гарантия того, что любой взаимосвязь, который наблюдается, — это результат процессов, описанных нами, а не каких-либо других. К прог грамма обычно включают: а) цель и задачи исследования, б) основные и второстепенные гипотезы в) решение о том, как собирать данные и какими методами г) организация сбора и обработки полученных даныих.

Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая

Источник:
Методы разрешения конфликта
Рассмотрим некоторые из методов, используемых в конфликтологии. Например, системность исследования любой проблемы с системным подходом предполагает сравнительно целостное ее изучения, однако
https://uchebnikionline.com/psihologia/konfliktologiya_ta_teoriya_peregovoriv_-_yahno_tp/metodi_virishennya_konfliktu.htm

Методы разрешения конфликтов

В данной статье рассматриваются различные методы разрешения конфликтов. Конфликт – это ситуация, когда сталкиваются интересы, потребности, цели или ценности вовлеченных сторон. Конфликты являются естественной частью любого рабочего процесса. Конфликты в организации могут возникать между членами рабочего коллектива, между начальниками и подчиненными, между отделами, между клиентами и фирмой и т.д. Конфликт – это плохо? Необязательно. Часто он дает возможность улучшить ситуацию. Поэтому так важно знать и применять различные методы разрешения конфликтов.

Методы разрешения конфликтов: Принуждение или Подавление

Одна из сторон твердо настаивает на своем, несмотря на сопротивление другой стороны. Этот метод может включать в себя навязывание своей точки зрения или твердое сопротивление действиям другого человека.

Когда применение Принуждения может быть оправдано:

  • В определенных ситуациях, когда все другие методы разрешения конфликта оказались неэффективными.
  • Когда вам приходится отстаивать свои права, противостоять агрессии или прессингу.
  • Как последняя возможность разрешить затянувшийся конфликт.
  • Быстрое разрешение острых ситуаций.
  • Поднимает самооценку человека, который сумел противостоять агрессии и нападкам.
  • Такой метод решения конфликтов может негативно сказаться на ваших отношениях с оппонентом.
  • Может спровоцировать вашего собеседника на агрессивную ответную реакцию.

Методы разрешения конфликтов:

Сотрудничество или Взаимовыгодное Решение Проблемы

Сотрудничество – это совместное нахождение такого решения ситуации, которое бы удовлетворяло обе стороны. Стороны открыто обсуждают вопросы, вызывающие их беспокойство и возможные выходы из сложившейся ситуации. При таком подходе конфликт рассматривается, как возможность прийти к взаимовыгодному решению.

Когда лучше применять такой способ:

  • Когда атмосфера в коллективе дружеская и располагающая к сотрудничеству.
  • Когда важно удовлетворить интересы всех вовлеченных людей.
  • Когда люди доверяют друг другу.
  • Когда вы не хотите брать ответственность за решение проблемы только на себя.
  • Ведет к взаимовыгодному решению конфликта.
  • Укрепляет взаимное уважение и доверие между вовлеченными сторонами.
  • Закладывает фундамент для успешного сотрудничества в будущем.
  • Распределение ответственности за результат.
  • Требует твердого намерения всех вовлеченных людей найти взаимовыгодное решение.
  • Может потребовать больше усилий и времени, чем другие методы разрешения конфликтов.
  • Сотрудничество может быть не самым лучшим вариантом, когда нужно быстрое решение, когда сроки играют критическую роль.

Методы разрешения конфликтов: Компромисс

Этот метод ориентирован на нахождение рационального решения проблемы, которое частично удовлетворяет обе стороны, вовлеченные в конфликт.

Когда целесообразно применять Компромисс, как метод разрешения конфликтов:

  • Когда цели не критически важны (когда цели очень важны, применяют один из методов, описанных выше).
  • Как первый шаг по решению сложной ситуации, когда стороны не очень хорошо знают друг друга.
  • Для достижения временного решения по сложным вопросам.
  • Когда сотрудничество или принуждение не работают.
  • Довольно быстрый метод разрешения конфликтов.
  • Предоставляет временное решение проблемы, пока идут поиски взаимовыгодного для всех решения.
  • Уменьшает уровень напряжения и стресса, возникших в результате разногласий.
  • Может закончиться тем, что ни одна сторона не будет удовлетворена конечным результатом.
  • Не способствует развитию доверия для длительных плодотворных отношений.

Методы разрешения конфликтов: Избегание / Уклонение

В этом случае человек бездействует, не отстаивает своих взглядов, уходит в сторону, откладывает обсуждение острых вопросов, уклоняется от решения проблемы.

Когда применение данного способа целесообразно:

  • Когда проблема незначительная, не стоящая внимания.
  • Когда необходимо решать более насущные проблемы, и на мелкие проблемы просто не остается времени.
  • В ситуациях, когда откладывание обсуждения проблемы выгодно вам (например, когда вам нужно время подумать и собрать необходимую информацию, прежде чем ответить собеседнику; когда не очень удачное время или место для обсуждения проблемы и др.)
  • Когда вы сталкиваетесь с враждебностью.
  • Когда вы слишком эмоционально вовлечены в конфликт, в этом случае вам нужно остыть или предоставить другим решить проблему.
  • Когда собеседник ведет себя агрессивно, вы можете отойти в сторону, отложить обсуждение проблемы, пока не сложатся более благоприятные для вас условия разрешения конфликта.
  • Предоставляет время и возможность сосредоточиться на более важных или более срочных вопросах.
  • Дает вам время подумать, прежде чем начать действовать.
  • Может привести вас к потере или ослаблению вашей позиции; ваше бездействие могут принять за согласие.
  • Когда вовлечены несколько сторон, ваше уклонение от решения проблемы может негативно сказаться на ваших отношениях с теми людьми, которые ожидали от вас действий.

Методы разрешения конфликтов: Сглаживание конфликта

Человек старается успокоить собеседника, соглашается с его требованиями в ущерб собственным интересам, хотя в душе может быть возмущен этим.

Примеры, когда сглаживание может быть целесообразным:

  • Когда важно обеспечить себе временную передышку, «купить» немного времени.
  • Когда вопрос не так важен для вас, как для другого человека.
  • Когда вы признаете, что были неправы.
  • Когда у вас нет другого выхода.
  • В некоторых случаях, сглаживание помогает отстоять более важные для вас вопросы путем отказа от притязаний в менее важных вопросах.
  • Дает вам возможность посмотреть на ситуацию под другим углом.
  • Если вы часто уступаете, есть риск, что этим будут постоянно пользоваться другие люди. Важно научиться разным методам разрешения конфликтов, не только путем уступок.
  • Это может помешать вам достигать взаимовыгодных решений вопросов в будущем.
  • Некоторым вашим сторонникам может не понравиться ваша уступчивость.

Какие методы разрешения конфликтов используете вы?

Источник:
Методы разрешения конфликтов
Описание основных методов разрешения конфликтов.
http://yverennost.com/metodyi-razresheniya-konfliktov.html

Методы разрешения конфликтов в организации

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

  • горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
  • вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
  • смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

  • межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
  • внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
  • внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
  • межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

  1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
  2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
  3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
  4. Различные ценности и мировоззрение.
  5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
  6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

  • подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
  • механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
  • общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
  • система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

  1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
  2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

  1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
  2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
  3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
  4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
  5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
  6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

  • развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
  • мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
  • создание заинтересованности в результатах своего труда;
  • успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

  1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
  2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
  3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
  4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
  5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
  6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
  7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

  1. Важно определить проблему в существующих целях.
  2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
  3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
  4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
  5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

  1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
  2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
  3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

Источник:
Методы разрешения конфликтов в организации
Методы разрешения конфликтов в организации — классификация, главные причины. Примеры управления конфликтами и профилактика конфликтов в организации.
http://consultwork.ru/upravlenie-personalom/kultura/razresheniya-konfliktov.html

(Visited 8 times, 1 visits today)

CATEGORIES