Контроллинг персонала

Контроллинг персонала – инновационная модель управления системой управления персоналом

Контроллинг персонала – инновационная модель управления системой управления персоналом

КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА — ИННОВАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Являясь инструментом поддержки принятия кадровых решений, кадровый контроллинг способствует достижению поставленных стратегических целей и тактических задач. Статья посвящена описанию апробации модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом промышленного предприятия ООО «Сибирская инновационная компания» Республики Саха (Якутия).

Процедура внедрения модели отражена в виде методических рекомендаций.В статье анализируются особенности организационной подготовки и социокультурные факторы, влияющие на формирование и внедрение модели кадрового контроллинга.

Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации. Согласимся с мнением экономиста М. В. Мельника о том, что кадровый контроллинг задает функциональные параметры «перспективного характера аналитической работы в современных условиях» [1]. В настоящей статье расскажем об апробированной автором статьи методике кадрового контроллинга в одной из промышленных организаций Республики Саха (Якутия).

Апробация модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом проходила в соответствии со следующими этапами, отраженными в таблице 1. Уточним содержание этапов в форме методических рекомендаций для построения модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации.

Этап 1. Формулирование целей системы управления персоналом

Цель: Оценить уровень стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации.

Методы анализа: Сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей.

Ожидаемый результат: Создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом.

Этап 2. Оценка организационной структуры и диагностика социально-психологического климата в организации

Цель: Оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам.

Методы анализа: Функционально*стоимостной анализ, анкетирование, интервьюирование.

Ожидаемый результат: Оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий.

Этап 3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга

Цель: Разработать нормативно-правовые основы контроллинга персонала в организации, выбрать вариант формирования системы контроллинга персонала.

Методы анализа: Основной метод анализа — нормативный (классификация нормативно-методических документов).

Ожидаемый результат: разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты контроллинга персонала.

Этап 4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом

Цель: Оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных (необходимых) затратах.

Методы анализа: Функционально-стоимостной анализ, метод оценки трудового потенциала организации.

Ожидаемые результаты: Оперативная диагностика трудового потенциала по достижению заявленных целей.

Этап 5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями организационной структуры организации

Цель: Создать интегральную, балльную шкалу показателей.

Методы анализа: ССП, бенчмаркинг.

Ожидаемые результаты: Комплексная оценка системы управления персоналом

Этап 6. Мониторинг и анализ результатов

Цель: Проанализировать на основе методов социально-экономической статистики ключевые показатели эффективности системы управления персоналом.

Методы анализа: Математический аппарат, социально-экономическая статистика.

Ожидаемые результаты: Создание первичной информационной базы для анализа и принятия типовых (стандартных) управленческих решений.

Этап 7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций

Цель: Оформить результаты кадрового мониторинга и выработать рекомендации по преодолению отклонений от заявленных показателей.

Методы анализа: Экспертный.

Ожидаемые результаты: Автоматизация отчетов и результатов контроллинга персонала для принятия управленческих решений.

Этап 8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений

Цель: Разработать управленческие решения, направленные на повышение эффективности организации путем анализа интегральной эффективности системы управления персоналом.

Методы: Ранжирование, системный аудит.

Ожидаемый результат: Повышение эффективности деятельности организации во всех системах управления, достижение экономической и социальной эффективности.

Рассмотрим внедрение вышеописанной модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом ООО «Сибирская инновационная компания» (далее — ООО «Сибинком»).

ООО «Сибинком» — это строительно-промышленное предприятие, образованное в 2003 г. на базе реорганизации Мархинского завода строительных материалов и конструкций. Проектная мощность завода составляет 10 тыс. кубических метров железобетонных изделий. Среднесписочная численность работников — около 200 человек.

Цель кадрового контроллинга в системе управления персоналом ООО «Сибинком» состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Основные задачи кадрового контроллинга в ООО «Сибинком» решали вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.

Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга были следующие:

1. Яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций.

Внедрение кадрового контроллинга вызвало яростное сопротивление со стороны специалистов отдела кадров в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия. Сопротивление было вызвано еще и тем, что два специалиста отдела кадров длительное время проработали на своих должностях и привыкли выполнять обязанности, связанные только с делопроизводством (кадровые приказы, трудовые соглашения, ведение баз данных в программе 1С: кадры и зарплата, постановка на воинский учет, оформление пенсий, ведение реестра застрахованных лиц ОМС и ДМС).

2. Отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа информации. Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных.

3. Разрозненность источников контроллинговых данных по структурным подразделениям.

В ООО «Сибинком» наблюдалась тенденция разрозненности и разобщенности источников контроллинговой информации. При практическом формировании модели кадрового контроллинга в ООО «Сибинком» все этапы в соответствии с методикой были пройдены, однако функциональные особенности системы управления персоналом оказали влияние на сроки соответствия календарному плану внедрения организационно-экономической модели кадрового контроллинга.

Сроки были сдвинуты от 2 до 4 недель по всем этапам. При анализе отклонений практической модели от теоретических прогнозов автор получил возможность выделить в качестве специфических погрешностей реализации модели кадрового контроллинга следующие функциональные особенности системы управления персоналом в ООО «Сибинком», оказывающие субвлияние на эффективность организации в целом путем повышения эффективности системы управления персоналом:

1. Этнокультурные особенности трудового поведения рабочего персонала в промышленности.

Данные особенности объясняют отклонения факторного анализа производительности труда:

1.1. Этносные особенности региона (табл. 2);

Приведенная классификация этапов становления промышленности составлена И. А. Аргуновым и И. И. Подойницыной [2]. Данные ученые отмечают, что «промышленно-техническая переориентация местного населения шла очень тяжело прежде всего из-за пониженной миграционной активности якутов и их приверженности традиционному месту жительства. Эти особенности можно считать чертами психологического склада якутской нации» [3].

1.2. Стереотипы трудового поведения.

Результаты комплексного социологического исследования показали, что «треть (33,3%) якутов, работающих в промышленной сфере, определяют себя как людей, умеющих грамотно использовать функциональные команды начальства, следовать инструкциям, среди русского населения 25,88% считают себя профессиональными управленцами. Модусы трудового поведения якутов и русских не совпадают. Якуты проявляют себя как «исполнители», а у русских доминируют «рационализаторы» [4].

2. «Туолбэ как семейнопраздная община, аласный менталитет».

Периферийно ориентированный тип сознания объясняет явные и латентные проявления агрессии в отношении инноваций, особенно в системе управления персоналом. Результаты социологического исследования показывают, что в Якутии доминируют признаки туолбэ, выражающиеся в доминировании причастности к месту коренного проживания и созданию ему более льготных условий.

3. Положение отрасли в структуре формирования валового внутреннего продукта. На распределение численности работающих по РС(Я) оказывает влияние переток активного рабочего населения от сфер строительной промышленности в алмазодобывающую, алмазоперерабатывающую, горнодобывающую, строительство железной дороги и т. д., об этом свидетельствуют цифры уменьшения удельного веса занятого населения в сфере промышленности с 18,2% до 17,4% (табл. 4) Источник: [5].

4. Низкий квалификационный потенциал инженерно-технических работников и рабочих из-за снижения престижности инженерно-технического образования, сокращение финансирования профессиональных учебных заведений в области подготовки рабочих специальностей.

При этом наблюдается устойчивая тенденция снижения престижности инженерно-технического образования. В РС(Я) в 2007 г. функционировало 31 дневное профессиональное учебное заведение, выпускающее ежегодно около 5 тыс. квалифицированных рабочих [6]. Между тем развитие экономики в республике сдерживается низким уровнем общей, профессиональной и технической культуры.

5. Дискретный характер занятости.

Данная особенность оказывает влияние на текучесть персонала и оптимальность численности персонала. Ландшафтно-географические и сезонно-климатические особенности Центральной Якутии обусловили резко выраженный сезонный характер производственной деятельности и, как следствие, неравномерность загруженности персонала (в летние месяцы коллективы предприятий строительно-промышленного комплекса РС(Я) работают в три смены с продленкой, а в зимние месяцы — только в одну).

Проанализированные специфические погрешности накладывают отпечаток на факторные показатели структурных параметров модели кадрового контроллинга в ООО «Сибинком». Тем не менее внедрение модели кадрового контроллинга позволило повысить уровень принятия эффективных управленческих решений. За рассмотренный период времени ООО «Сибинком» достигло значительных результатов в совершенствовании системы управления и системы управления персоналом, увеличило темпы прироста производства на 25%, снизило текучесть кадров на 20%.

Итак, результаты внедрения модели кадрового контроллинга в ООО «Сибинком» позволяют сделать вывод о том, кадровый контроллинг является инновационным инструментом принятия эффективных управленческих решений.

Источник:
Контроллинг персонала – инновационная модель управления системой управления персоналом
В Журнале Управление персоналом, вы сможете прочитать интересные статьи на тему рекрутмента, hr менеджмента, маркетинга, а также найти интервью с известными бизнесменами и топ менеджерами.
http://www.top-personal.ru/issue.html?1957

Контроллинг персонала

Вы находитесь на старом сайте ВЗФЭИ, который больше не обновляется и скоро будет закрыт.

Экономики труда и управления персоналом

Ведущие преподаватели: доцент Смирнова М.Е.

лекции — 20 часов,

практические занятия — 4 часа,

самостоятельная работа — 88 часов,

контрольная работа, компьютерное тестирование, зачет.

лекции — 16 часов,

практические занятия — 4 часа,

самостоятельная работа — 92 часа,

контрольная работа, компьютерное тестирование, зачет.

Изучение дисциплины «Аудит и контроллинг персонала» позволит студентам узнать виды, формы и направления аудиторской деятельности и контроллинга персонала; систему контроля эффективности работ; основы управленческого аудита; бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга. Кроме того, данный курс позволит овладеть навыками работы по изучению конкретных характеристик деятельности по управлению персоналом, используемых для оценки его соответствия критериям эффективности; а также научиться анализировать состояние управления персоналом на всех уровнях; разрабатывать аудиторское заключение.

Краткое описание:

  • Предмет, содержание и задачи дисциплины;
  • Методология аудита персонала;
  • Анализ трудовых показателей при аудите персонала;
  • Аудит персонала организации;
  • Виды контроллинга персонала;
  • Бюджетирование и контроль персонала;
  • Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2010.
    1. Дополнительная литература:

      Источник:
      Контроллинг персонала
      Вы находитесь на старом сайте ВЗФЭИ, который больше не обновляется и скоро будет закрыт. Экономики труда и управления персоналом Ведущие преподаватели: доцент Смирнова М.Е. лекции — 20
      http://www.vzfei.ru/rus/platforms/aist/d2.htm

      (Visited 1 times, 1 visits today)

    CATEGORIES