Конфликты в коллективе примеры

Конфликты в коллективе примеры

Производственная, коммерческая и предпринимательская деятельность предприятий и акционерных обществ и управление ими нередко порождают те или иные конфликтные ситуации. Конфликты могут носить также бытовой, социальный и политический характер.

В менеджменте конфликтом называется осознанное столкновение, противоборство как минимум двух человек или групп на почве их резко различающихся потребностей, мнений, интересов, целей. Все возникающие конфликты по охвату конфликтующих сторон делятся на межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

Межличностные конфликты являются самыми распространенными и чаще всего они выражаются в столкновении людей с разными взглядами на одни и те же явления, с различными чертами характера.

Конфликты между личностью и группой возникают в тех случаях, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Такой конфликт может возникнуть, например, тогда, когда принятая руководителем (менеджером) дисциплинарная мера к одному из подчиненных остальными подчиненными считается несправедливой.

Межгрупповой конфликт отражает разногласия между отдельными группами людей. На предприятиях и в АО такие конфликты нередко возникают между их функциональными и производственными подразделениями. И чем больше таких подразделений, тем больше вероятность возникновения конфликта.

В зависимости от содержания конфликт может быть (с некоторой условностью) либо деловым, либо эмоциональным. Источники деловых конфликтов — несерьезное отношение руководителя (менеджера) к своим обещаниям сотрудникам, нарушения должностных функций, неуважение прав подчиненных и т.д. В производственной и предпринимательской деятельности деловой конфликт может быть порожден:

— ограничением самостоятельности и свободы предпринимательской деятельности;

— снижением ответственности руководителей (менеджеров) за результаты экономической деятельности своего АО;

— недобросовестной конкуренцией производителей;

— внешним вмешательством в хозяйственную деятельность АО, предпринимателей;

и другими обстоятельствами.

Деловые конфликты могут исчезнуть вместе с породившей их причиной. Особо следует отметить деловые конструктивные конфликты. Они в некоторых случаях для организации полезны и закладываются в ее целевую структуру. Это делается путем установления подразделениям организации (АО) конкурирующих друг с другом целей. Примером этому может служить некоторое противостояние целей маркетинговой и финансово-экономической служб предприятия (АО). Конструктивный деловой конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений и служб в обеспечении ими своей состоятельности и по достижению общей основной цели предприятия (АО).

Более устойчивый характер носят эмоциональные конфликты. Их движущей силой является стремление каждой из сторон достичь каких-либо частных целей (например, сведения личных счетов, сохранения своего престижа, упреждения в возможных обвинениях и др.) При этом у каждой стороны снижается уровень критического мышления, порождается необоснованность мнений и аргументов. Нередко суть вопроса заслоняется личной антипатией. В эмоциональном противоборстве человек видит в другом только недостатки, приписывает отрицательное значение любым его действиям. В то же время он оправдывает все свои, в том числе и неблаговидные, действия.

осведомленность руководителя (менеджера) об особенностях личной жизни некоторых подчиненных. Понятно, что к подчиненным нужно предъявлять одинаковые нравственные и дисциплинарные требования, но особенности их личной жизни и психологическое состояние также нельзя не учитывать. В данном случае имеются в виду женщины-вдовы, матери-одиночки, работники с ярко выраженными физическими недостатками и т.д.

Проведенные исследования свидетельствуют, что из общего количества конфликтов, возникающих в коллективах, 52% возникает по вине руководителя, 33%-из-за психологической несовместимости работников и 15%-из-за неправильного комплектования коллективов. Конфликтные ситуации возникают и тогда, когда кто-либо из сотрудников необоснованно критикует другого или болезненно воспринимает критику в свой адрес.

Наиболее ощутимые и нежелательные последствия конфликтов это — рост текучести кадров, в том числе высококвалифицированных; снижение производительности труда; общее ухудшение социально-психологического климата в коллективе и даже распад всей организации (предприятия, АО).

ми посредник может быстро урегулировать конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было невозможным.

Но при всем этом руководителям (менеджерам) всех рангов надо помнить, что в мире существует только один надежный способ разрешения любого конфликта — это не допустить его возникновения.

Важным элементом управления является психологическая сторона деятельности и личности самого руководителя (менеджера). Она включает в себя личностные факторы, которые влияют на действия руководителя (менеджера) и принимаемые им решения, а также вопросы отношений руководителя (менеджера) с коллективом. Личностные факторы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на действия руководителя (менеджера) и принимаемые им решения. Как и у любого человека, у руководящего работника имеются личные привязанности, свои вкусы. Ему не безразличны его престиж и мнение различных лиц, в том числе вышестоящего начальства, о его действиях. У него может быть различное самочувствие и настроение. Личностные факторы могут привести руководителя (менеджера) к различным ошибочным действиям:

во-первых, к предвзятости. Сущность этого фактора может быть выражена словами: «всё, что сделано не нами — плохо». Благоприятная почва для проявления предвзятости возникает, например, при смене руководителя того или иного производственного или функционального подразделения предприятия или АО. Поэтому руководителям высшего ранга следует учитывать возможность проявления предвзятости в таких случаях;

во-вторых, к подмене действительного желаемым. Проявление этого фактора определяется тем, что тот или иной руководящий работник утрачивает со временем внимание к трудностям и нерешенным проблемам и начинает недооценивать их. У него на этой основе может развиться неоправданный оптимизм. Принимаемые этим работником (менеджером) решения становятся нереалистичными. Это происходит тогда, когда менеджер находится на данной должности длительное время;

в-третьих, к перестраховке, т.е. к стремлению застраховаться от возможных упреков и обвинений. Вместо активных действий менеджер занимается составлением большого числа различных служебных записок, докладных и т.п. документов. Менеджер-перестраховщик не только сам отключается от полезной работы, но СВОИМИ письмами отнимает время у других руководящих работников;

в-четвертых, к принятию половинчатых решений. Этот фактор определяется стремлением менеджера показать, что в возникшей ситуации им что-то делается и какие-то меры принимаются, хотя в действительности, эти меры являются второстепенными;

в-пятых, к эгоцентризму, проявляющемуся в стремлении менеджера достичь во что бы то ни стало какой-либо узкой цели, определяемой личные интересом. Это обычно приводит к противоречию с общими интересами коллектива и неизбежно наносит ущерб общему делу.

Выявление и предупреждение ошибок такого рода у менеджера, особенно в начальный период его деятельности, поможет ему скорее выработать правильный стиль руководства и закрепить свое служебное положение.

Социально-психологическая сторона управления учитывает также существование в управляемом объекте (предприятии, АО) так называемой неформальной структуры, которая проявляется в реально существующих, но организационно не оформленных межличностных и межгрупповых связях и отношениях, во взаимной поддержке работающих в нем людей. Особенно сильны неформальные связи и отношения в малых группах, т.е. в первичных трудовых ячейках, где люди совместно выполняют определенную работу (в бригадах, сменах отделах и т.п.). Эти отношения проявляются в виде симпатии, антипатии, дружбы, подражания, содействия и т.д. и оказывают существенное как положительное, так и отрицательное влияние на общее состояние социально-психологического климата в коллективе, на конечные результаты его деятельности, приводят к возникновению различных форм лидерства.

Под лидерством ( от анлг. lead – вести, побуждать, руководить) следует понимать способность человека влиять на отдельные личности и группы людей, чтобы побудить их действовать во имя достижения определенных целей. В основе этой способности лежат личные и деловые качества работника. Существенную роль здесь играют его привлекательная внешность, независимость характера, хорошие ораторские способности, достойная и уверенная манера держаться, практический опыт и др. Некоторые психологи утверждают, что лидер — это вовсе не самый сильный и даже не самый умный, а тот, кто владеет умением подчинить своей воле умных и сильных. Но, чтобы лидерство было реальным и эффективным, необходима власть, то есть возможность человека влиять на поведение других (через принуждение, вознаграждение, закон и другие формы).

Одной из характеристик реальной власти является управляемость, т.е. правильная реакция подчиненных на воздействия со стороны руководителя (менеджера). Укреплению власти, помимо указанных выше факторов, содействует также развитие партнерства в управлении, или совместного управления. Но есть факторы, которые действуют в противоположном направлении и ослабляют власть. Это- низкий профессионализм руководителя (менеджера), его низкий авторитет, принятие менеджером невыполнимых решений и другие. Все эти факторы должны постоянно находиться в поле зрения руководителя (менеджера).

Лидерство и власть могут существовать как единое целое, так и параллельно. На этой основе различают формальное (официальное) и неформальное (неофициальное) лидерства. Формальный (официальный) лидер — это административный или общественный руководитель. Но не всякий такой работник сразу становится формальным лидером, как только займет соответствующую руководящую должность. Чтобы стать лидером, ему необходимо обладать совокупностью таких личных и деловых качеств, которые признаются и высоко оцениваются подчиненными. За формальным (официальным) лидером люди идут не потому, что обязаны идти, а потому, что они хотят за ним идти.

Наряду с формальными (официальными) лидерами существуют лидеры неформальные (неофициальные). Неформальные лидеры — это рядовые работники, которые в силу своих личных, деловых и других качеств пользуются признанием коллектива или отдельной группы работников. Однако неофициальные лидеры в силу присущих им качеств и действий могут быть позитивными и негативными. Позитивный неформальный (неофициальный) лидер, обладающий высокими моральными качествами, профессиональной подготовкой, может быть хорошим помощником, опорой административному руководителю в достижении дисциплинированности и добросовестного отношения к труду всех подчиненных. При замене руководящих кадров целесообразно совмещение неофициального лидерства с официальным.

— привлечение негативного лидера к активной позитивной работе, умело используя его способности и интересы;

— беседы с негативным лидером с целью убедить его в необходимости изменить свое поведение;

— перевод неформального негативного лидера на другой участок работы.

Другими словами, надо речей не тратить по-пустому там, где можно власть употребить. Однако все эти меры должны проводиться без нарушения действующего трудового законодательства, прав личности и ущемления ее достоинств.

Источник:
Конфликты в коллективе примеры
КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ В КОЛЛЕКТИВЕ Конфликты в той или иной степени возникают в любой организации. Суще-ствует обширная литература, характеризующая сущность, типы и способы разре-шения конфл
http://medpred.co.ua/misli/11879-konfliktnye-situacii-v-kollektive.html

Разрешение конфликтных ситуаций в педагогическом коллективе

Разрешение конфликтных ситуаций в педагогическом коллективе

Автор: А.О. Колесова, психолог-консультант, ведущий тренингов и семинаров, руководитель интернет-проекта "Лаборатория достижений"

Если в коллективе, которым вы руководите, возник конфликт, не стоит паниковать: помните о том, что конфликты могут приводить не только к недовольствам и разногласиям, но и иметь позитивное значение. Противостояние конфликтующих сторон, как правило, выявляет проблемы в управлении школой, а также стимулирует работников к положительным внутренним изменениям и профессиональному росту.

Насколько быстро конфликт в педагогическом коллективе будет разрешен, во многом зависит от действий директора школы. Критериями его компетентности в данном вопросе будут выступать:

  • владение навыками неконфликтного взаимодействия в сложных ситуациях;
  • способность к анализу и оценке возникающих конфликтных ситуаций в коллективе;
  • понимание причин возникновения конфликтов между членами коллектива;
  • конструктивное отношение к конфликтам в коллективе и формирование такого отношения у своих подчиненных;
  • умение прогнозировать возможные негативные последствия конфликтов;
  • владение навыками эффективного урегулирования противоречий в коллективе.

В случае если конфликт произошел между членами педагогического коллектива, директору школы целесообразно выступить в роли "посредника": внимательно выслушать обе стороны и найти точки соприкосновения между ними.

Новшество детям очень понравилось, а один из учеников даже выразил сожаление, что не все учителя пользуются этим методом, в частности – учитель истории. На это высказывание учительница географии ответила, что учительница истории, скорее всего, не знакома с новым методом обучения.

Рассмотрим основные действия, которые необходимо предпринять директору школы для разрешения данного конфликта.

  1. попросить, чтобы учительница истории повторила, что конкретно сказал ученик и в каком контексте (ребенок мог интерпретировать сказанное по-своему), а учительница географии – свои слова, высказанные перед классом в адрес учителя истории;
  2. сказать, что использовать новые методы в обучении – это похвально, но и традиционные, проверенные на опыте методы преподавания, приводят к отличным результатам;
  3. определить перспективы взаимодействия коллег в ближайшем будущем. Например, можно предложить, чтобы учительница истории посетила урок географии и посмотрела, как на практике работает новый метод принятия зачета. Учительнице географии, в свою очередь, можно предложить посетить урок истории и выслушать советы более опытной коллеги.

На следующий день педагог-психолог во 2 "А" класс не пришла, а занялась обработкой тестов в своем кабинете. Урок провела завуч, после чего сообщила об этом директору школы. Директор, в свою очередь, вызвала психолога к себе в кабинет для того, чтобы высказать свои претензии и прояснить сложившуюся ситуацию.

не сможет. Как разрешить данную конфликтную ситуацию? Рассмотрим основные действия.

  • создать доверительную атмосферу в общении с педагогом-психологом, например, предложить ей чашку чая или кофе, поговорить на отвлеченную тему;
  • дать понять педагогу-психологу, что бывают такие безвыходные ситуации, когда ее помощь как учителя начальных классов необходима для того, чтобы не прерывался учебный процесс;
  • попросить в следующий раз более четко формулировать свой отказ выполнить просьбу руководителя, чтобы можно было найти другой выход из сложившейся ситуации – например, перенести срок сдачи результатов тестирования на неделю позже;
  • снять напряжение, возникшее во время разговора (лучшее средство – юмор).

Шаг 4. Реализовать составленный план.

1. Представьте, что вы подчиненный, и произнесите (вслух или мысленно) слова, которые выражают его мнение по поводу сложившейся ситуации.

2. Перейдите в позицию руководителя и выскажите свое отношение к ситуации.

3. Перейдите в позицию наблюдателя и попробуйте проанализировать ситуацию независимо от мнений подчиненного и руководителя:

  • определите позитивные намерения, скрывающиеся за поведением подчиненного и руководителя (например, в приведенной выше ситуации педагог-психолог четко аргументировала свой отказ выходить на замену заболевшей учительницы тем, что она торопится выполнить свою непосредственную работу, а директор школы обеспокоен тем, что второклассники остались без педагога и надо срочно найти ему замену);
  • определите, какие позитивные намерения каждого из участников конфликта являются общими (например, педагога-психолога и директора школы объединяет ответственное отношение к своей работе);
  • дайте советы (минимум 3–4) руководителю, как лучше построить взаимоотношения с подчиненным ("поговорите с ним вечером после
  • работы в неформальной обстановке", "объясните ему, что в результате его поведения могли пострадать дети", "расскажите ему о том, что такие замены часто проводятся в других школах" и т. д.).

4. Перейдите в позицию руководителя и подумайте, какие советы наблюдателя вы бы могли реализовать на практике.

5. Разыграйте еще раз диалог между руководителем и подчиненным, используя полученную информацию и советы наблюдателя.

Разыгрывать коммуникативные ситуации, переходя из одной позиции в другую, необходимо до тех пор, пока стороны конфликта не придут к согласию.

Для того чтобы конфликты в коллективе возникали как можно реже, директору школы необходимо:

  • контролировать выполнение каждого своего поручения, т. к. отсутствие контроля может навести педагогов на мысль, что выполняемая ими работа не так важна;
  • отмечать успехи, достижения и любые проявления инициативы своих подчиненных;
  • не давать подчиненным обещания, если нет уверенности в том, что они будут выполнены;
  • критиковать подчиненных, не переходя на личности;
  • не допускать обсуждения подчиненных за глаза;
  • признавать свои ошибки и вовремя отменять неправильные решения.

Использование этих рекомендаций в управленческой практике поможет директору школы не только эффективно разрешать конфликтные ситуации, но и сохранять в коллективе безопасную психологическую среду.

Пройдите повышение квалификации в «Школе менеджера образования»

Курс «Управление образовательной организацией» — это знания и навыки по управлению ресурсами, кадрами, развитием образовательной организации.

Дистанционно! Вы сами выбираете удобное время для обучения!

Источник:
Разрешение конфликтных ситуаций в педагогическом коллективе
Если в коллективе, которым вы руководите, возник конфликт, не стоит паниковать: помните о том, что конфликты могут приводить не только к недовольствам и разногласиям, но и иметь позитивное значение…
https://www.menobr.ru/article/42227-razreshenie-konfliktnyh-situatsiy-v-pedagogicheskom-kollektive

(Visited 1 times, 1 visits today)

CATEGORIES