Конфликт менеджмент

Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики

Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики

Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией, а в передовых компаниях умение строить конструктивный конфликт и вовсе фигурирует среди корпоративных ценностей.

Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Примером «полезного» для компании конфликта может выступить так называемый позиционный конфликт, когда в структуре организации для подразделений сознательно формируются противоположные, конкурирующие цели, в результате чего возникает объективное противостояние. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации.

Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Кроме того, полное отсутствие конфликтов в организации выглядит неестественно, гармония в управлении всегда отдает фальшью, ведь как выразился основоположник современной конфликтологии Георг Зиммель, «враждебность, наряду с симпатией, является основой человеческих отношений». Очевидно, именно поэтому два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия: во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах конструктивное начало; во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.

ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта — организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.)

признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами

фиксация процедур в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта

демонстрация готовности разобраться с проблемой;

твердость по отношению к проблемам и мягкость по отношению к людям

разработка широкого круга вариантов;

поиск взаимной выгоды;

выяснение предпочтений другой стороны

фиксация базовых интересов;

поиск общих интересов;

признание интересов оппонента частью проблемы

разработка по каждой части проблемы объективных критериев;

использование справедливых критериев;

использование нескольких критериев

Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.

Рекомендуется применять, когда:

  • для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;
  • вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;
  • решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;
  • вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;
  • вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции.

Рекомендуется применять, когда:

  • вы жертвуете малым ради большого;
  • уступки и даже капитуляция не наносят вам большого вреда;
  • вас не особенно волнует то, что происходит;
  • вы хотите сохранить мир с оппонентом;
  • вы считаете, что важнее сохранить хорошие отношения в долгосрочной перспективе, чем отстаивать свои интересы;
  • вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;
  • вы понимаете, что правда не на вашей стороне;
  • у вас мало власти и шансов победить.

Стратегия приспособления/уступки неэффективна в том случае, когда появляется желание поскорее «избавиться» от конфликта. Отсроченный эффект такого конфликта будет намного разрушительнее, ибо избавиться – не значит решить.

Стратегия уклонения/избегания подразумевает демонстрацию оппоненту собственного непонимания его конфликтных намерений. Словами, интонацией, манерой разговора, жестами мы показываем противнику следующее:

  • на самом деле нет проблемы;
  • это не моя проблема;
  • это дело не самой первой важности;
  • у меня нет полномочий, это не в моей власти;
  • конфликт неприятен и разрушителен, поэтому от него стоит отказаться в принципе.

Рекомендуется применять, когда:

  • необходимо ослабить напряженную обстановку;
  • вы хотите выиграть время;
  • вы знаете, что не сможете разрешить конфликт в свою пользу;
  • нет явной, активной угрозы с противоположной стороны;
  • вы собираете информацию о противнике, сознательно тянете время, готовите контраргументы;
  • вы не хотите брать на себя ответственность за конфликт.

Данная стратегия становится неэффективной в случае, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу вашим интересам.

Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Понимая структуру и суть конфликта, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другой стороны, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Достигнутый компромисс позволяет в будущем использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс устранил проблему лишь на короткий срок.

Рекомендуется применять, когда:

  • вы хотите прийти к соглашению быстро;
  • обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
  • вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;
  • вас может устроить временное решение;
  • вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
  • другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
  • удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
  • компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять
  • вы внутренне готовы к уступкам, чтобы договориться.

Стратегия сотрудничества является наиболее целесообразным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон, однако требует от сторон времени и умения объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.

Рекомендуется применять, когда:

  • вы сможете выиграть только тогда, когда выиграет ваш партнер;
  • решение проблемы важно для обеих сторон;
  • у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
  • вы и ваш оппонент осведомлены о проблеме, желания и потребности обеих сторон известны;
  • вы способны изложить суть интересов и выслушать друг друга;
  • вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы;
  • решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;
  • у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
  • Сотрудничество среди прочих стратегий является самым трудным, однако она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Важно понимать, что не бывает «правильных» или «неправильных» стратегий, – бывают уместные или неуместные. Каждая из этих стратегий эффективна только в определенных условиях, и ни одна из них не может быть выделена как самая лучшая. Опытный менеджер должен уметь эффективно использовать каждую из указанных стратегий и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства, а также принимая во внимания собственные предпочтения в выборе стратегий разрешения конфликта.

В целом, при принятии решения о стратегии конфликтного взаимодействия необходимо учитывать по крайней мере два обстоятельства:

Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;

Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

На основе обобщения результатов анализа отмеченных характеристик конкретных конфликтов можно выделить разные модели развития конфликта: модель сотрудничества, модель кооперации, модель конкуренции:

Исходя из определенного типа взаимодействия, целесообразно делать выбор в пользу той или иной тактики поведения в конфликтной ситуации. В общих чертах тактику поведения в конфликте можно описать как совокупность приемов воздействия на оппонента, средство реализации стратегии, причем, одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стратегий. Немецкий философ и социолог Г. Зиммель утверждает, что выражение враждебности в конфликте играет положительную роль, поскольку допускает сохранение отношений в ситуациях стресса, тем самым предотвращая распад группы, который неизбежен в случае изгнания враждебно настроенных индивидов. Так, например, угроза или давление, рассматриваемые как деструктивные действия, могут быть использованы в случае неготовности или неспособности одной из сторон уступать далее определенных пределов.

По мнению В. Г. Зазыкина, доктора психологических наук, профессора Российской академии государственной службы при Президенте РФ: «Действия многих оппонентов конфликта, независимо от его вида (за исключением внутриличностного), отличаются стереотипностью: применяемые тактики и приемы сменяют друг друга в определенной последовательности, сами они не отличаются разнообразием. Такая стереотипность поведения обусловливается «фокусировкой» личности на конфликт, сильным влиянием негативных эмоциональных состояний, которые специфическим образом изменяют восприятие реальности. Поэтому многие конфликты протекают по одной и той же схеме, с применением одних и тех же приемов и тактик».

В целом выделяют жесткие, нейтральные и мягкие тактики конфликтного взаимодействия:

Тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне (публичные высказывания и жалобы, забастовки и т.п.).

Таким образом, именно нейтральные и мягкие тактики, применяемые в рамках различных стратегий, способствуют конструктивному разрешению организационных конфликтов, часто основанных на сильной взаимозависимости оппонентов. Как известно, для качественной реализации нейтральных и мягких тактик руководителю необходимо владеть арсеналом техник, способствующих сглаживанию конфликтных ситуаций. На рассмотрении нескольких таких техник мы остановимся более подробно.

Технику «4 шага к конфликтному собеседнику» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент неагрессивен, готов к сотрудничеству и в состоянии рационально управлять конфликтом. Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

Шаг 1. Изменение атмосферы конфликта. Выслушивание, сочувствие, подстройка и другие простые способы «разрядки» ситуации

Источник:
Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики
Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной
http://www.cfin.ru/management/people/motivation/conflict.shtml

Конфликт менеджмент

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:

1) уход от взаимодействия;

4) сотрудничество и решение проблемы;

5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Термин «стресс» в настоящее время стал одним из самых популярных и превратился в источник вполне оправданного беспокойства руководителей компаний. Стресс адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера.

Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан прежде всего с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы. Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.

Существует несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

Источник:
Конфликт менеджмент
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не
http://www.aup.ru/books/m99/2_14.htm

Конфликт менеджмент

Руководство и лидерство. Стили руководства. Методы разрешения конфликтов

Лидерство, влияние, власть. Виды власти

Руководитель организации — это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние — это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть — возможность влиять на поведение людей.

  1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
  2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
  3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
  4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
  5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Выделяют десять правил эффективного слушания (К. Дэвис):

  1. Слушайте молча, дайте другому человеку говорить.
  2. Создайте благоприятную, свободную обстановку, чтобы говорящий мог раскрепоститься.
  3. Покажите свою заинтересованность, старайтесь понять говорящего, не перебивайте его.
  4. Не раздражайте говорящего, не постукивайте по столу, не перебирайте бумаги.
  5. Сочувствуйте говорящему, попытайтесь почувствовать себя на его месте, войдите в его положение.
  6. Не жалейте времени, чтобы выслушать человека, проявите терпимость. Не показывайте ему, что вы хотите уйти.
  7. Держите себя в руках, не показывайте своей раздраженности.
  8. Не вступайте в спор и не критикуйте говорящего. Это может рассердить его или заставить замолчать.
  9. Задавая вопросы, вы подбадриваете говорящего и показываете ему, что вы внимательно слушаете.
  10. Перестаньте говорить сами, и начните, наконец, слушать!

Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц.

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный — к понижению эффективности организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

Источник:
Конфликт менеджмент
Основы менеджмента. Руководство и лидерство. Стили руководства. Методы разрешения конфликтов
http://www.ereport.ru/articles/manage/manage05.htm

(Visited 1 times, 1 visits today)

CATEGORIES