Из чего складывается доверие

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития.

Может ли уверенность в искренности и добросовестности членов команды вредить ее работе? Возможно ли существование команды без доверия?

Однажды автору статьи довелось сыграть в интересную игру, впервые предложенную канадскими тренерами и консультантами Г. Томсоном и П. Пирсом для того, чтобы показать роль доверия и недоверия в командной работе.

На практике последствия недоверия более существенные: управленческие и проектные команды, члены которых не решаются договориться о ценностях коллектива и правилах своей работы, рано или поздно оказываются в тупике. Недовольные клиенты, снижение продаж, сбои на производстве или срывы поставок — все это неизбежно приводит к кризису доверия в команде. Однако вместо того, чтобы извлечь уроки из ошибок, они задыхаются в атмосфере взаимных упреков.

Из чего складывается доверие?

Большинство предпринимателей в разных странах мира называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность. Результаты многих исследований сходятся в том, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой — рациональной — относится уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке компетентности, результативности труда, а также последовательности, предсказуемости поступков. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке доброй воли партнера, общности ценностей и мотивов: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, мотивированности на достижение общей цели, порядочности.

В зависимости от корпоративной культуры и типа команды эти качества могут иметь разный «вес» при формировании доверия. Например, в одном из консалтинговых агентств после его поглощения западной компанией изменились критерии оценки деятельности сотрудников и принципы подбора кадров. Его корпоративная культура стала индивидуалистической, основанной на конкуренции между профессионалами. Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. Доверие сохранилось, но стало строиться на расчете: успех проекта выгоден всем его участникам. Дух здоровой конкуренции в коллективе позволил руководству компании расширить число клиентов, но готовность сотрудников к обмену опытом и навыками снизилась.

В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» черт сотрудников: даже отличие в возрасте может снизить доверие. Опыт показывает, что доброжелательность и общие ценности команды приносят финансовую выгоду в долгосрочной перспективе. Их трудно, а часто и нерационально развивать в краткосрочных проектных командах, состав которых на каждом этапе меняется в зависимости от решаемых задач. В таких группах доверие друг к другу нужно формировать прежде всего на основе высокого профессионализма, результативности, предсказуемости и открытости к обсуждению проблем. Однако, если речь идет о долгосрочном проекте, управленческой команде или коллективе подразделения, общность ценностей и взаимопомощь повышают управляемость и дают основу для прорыва.


Можно полностью полагаться на профессионализм опытных специалистов
отдела по оценке персонала, но если они при сотрудниках ссорятся друг с другом,
постоянно кажутся раздраженными, то доверия к ним будет меньше, чем к доброжелательному новичку.

Наконец, есть несколько универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде:

Склонность членов группы, прежде всего лидера, доверять людям. Она начинает формироваться в семье, а также при получении первого делового опыта. Например, собственник одного российского холдинга часто повторял, что доверять нельзя никому. Он не только стремился контролировать по мелочам членов своей управленческой команды, но и периодически ставил под сомнение их компетентность. Уровень доверия сотрудников был низким по отношению не только к боссу, но и друг к другу. Через год большинство менеджеров ушли в другие компании, а собственнику пришлось срочно набирать новых.

Опыт отношений — это еще и общее прошлое. При инициации новых проектов стоит напоминать сотрудникам о тех трудных ситуациях, в которых доверие внутри команды и такое же отношение к ней со стороны компании прошло проверку. Тем самым вы включаете новый проект в имеющуюся «кредитную историю», повышаете доверие к организации и к команде, очерчиваете систему ценностей, на которую должны опираться участники проекта при разрешении споров.

Доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны. Например, новичок быстрее входит в коллектив, если получит благоприятный отзыв члена команды с высоким кредитом доверия. Часто сотрудники испытывают доверие к той роли, в которой выступает человек. Это может быть, к примеру, роль эксперта или посредника при разрешении спора. Команды, в которых работники имеют возможность исполнять такие роли по отношению друг к другу или другим коллегам, добиваются доверия быстрее.

Люди больше склонны доверять тем, кто на них похож: представителям своей профессии, подразделения, психологического типа. Даже тем, кто с ними схож внешне. Не случайно некоторые российские компании хотя бы раз в год одевают своих сотрудников в одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR: выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников — членов «желтой» и «синей» команд.

Больше доверия возникает к тем специалистам, чей вклад в командный результат оценивается наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе «кредита доверия»: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы «спустить на тормозах». Но здесь же кроется и потенциальная угроза доверию в коллективе. Например, в одной из управленческих команд лидер полностью выплатил менеджеру IT-подразделения бонус, несмотря на срыв сроков, т. к. считал сокращение издержек в его проекте важнее, чем соблюдение дисциплины. Однако другие руководители иначе оценивали его вклад в общий результат, а потому восприняли это как выделение начальником «любимчика» и противопоставление его остальным. В результате возникшего затяжного конфликта менеджер IT ушел в другую компанию, а доверие к директору снизилось.

Как развить доверие в команде: мифы и реальность

Доверие членов команды друг к другу проходит три основных стадии: расчет, опыт, тождество.

Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех «за» и «против», которые доверяющий мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обязательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важны частота контактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах: вовремя перезвонить, направить запрошенную информацию. Основное значение в это время имеет рациональная составляющая доверия, члены команды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемости друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями.

На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия — доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, критических ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры «слишком заняты» или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывают исследования, закрытость — самый верный путь к разрушению доверия, т. к. позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.

На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам.

Иногда руководители, решившие строить отношения в своем подразделении на доверии, оказываются жертвами распространенных заблуждений и в результате неудачного опыта признают идею доверия нежизнеспособной. Вот некоторые из этих мифов.

Миф первый: «Доверие несовместимо с конфликтами». Это частое ошибочное мнение характерно для приверженцев коллективистской деловой культуры, когда основной принцип командной работы — не «раскачивать лодку». В одной тренинговой компании после окончания проекта, потребовавшего напряжения сил всех членов команды, было решено вместе проанализировать возникшие сложности. Директор недооценил глубины скрытых конфликтов между участниками, посыпались взаимные претензии, дискуссия вышла из-под контроля. С тех пор он перестал устраивать такие проблемные совещания, предпочитая все «трудные разговоры» проводить один на один с каждым участником. В результате команда так и не смогла выработать общие ценности, было подорвано доверие к руководству, а конфликты участились. Одиночные встречи с представителями сторон должны подкрепляться выработкой общекомандных договоренностей.

Миф второй: «Доверие заменяет правила». Команда — более емкое понятие нежели два партнера, и об этом часто забывают. Четко сформулированная цель, ясные критерии оценки деятельности и точное распределение ролей усиливают не только рациональную составляющую доверия, но и эмоциональную: повышается предсказуемость действий последовательность в поведении, формируются общие критерии справедливости, поддерживается единство целей. Разработка командного кодекса, сценариев действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды как целого.

Миф третий: «Чтобы сформировать доверие, нужен специальный тренинг». Разумеется, существуют упражнения по развитию доверия в группе, начиная с вождения друг друга с завязанными глазами или падения на руки товарищей и заканчивая максимально рискованными, которые применяются для тренировки антитеррористических команд, когда, надев бронежилеты, партнеры стреляют друг в друга. Однако подобные тренинги лишь временно облегчают групповые коммуникации и поднимают командный дух. Если они не находят поддержки в повседневной деятельности, то со временем наступает тяжелое возвращение к прежним отношениям. Для развития доверия необходимо деловое взаимодействие: организация взаимопомощи в сложной ситуации, открытое обсуждение проблем, а главное — реальные успехи управленческой команды, признаваемые коллективом компании.

Преимущества и риски доверия

Еще в 30%е годы XX века, изучая паровозные бригады, советские психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду его проверять? Я ему и так доверяю», — объясняли свое поведение машинисты.

1. Организация «ярмарки знаний» и совместное с коллегами составление карты компетентности своей команды: кто и в каких вопросах является экспертом, в т. ч. за пределами своих функциональных обязанностей. Проведение командообразующего тренинга. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в деловых вопросах.

2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на совещаниях члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В первое время можно использовать контрольные листы, чтобы сверять, все ли учтено. Если определить 3-5 ключевых показателей эффективности работы группы и каждому сотруднику периодически оценивать их в баллах, то можно получить объективную картину имеющейся ситуации. Разумеется, в компенсационном пакете участников должна быть доля, зависящая от командного результата, иначе эти меры принесут обратный эффект. В некоторых командах вводится «право на ошибку»: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива.

3. Передача роли председателя и официального критика на совещаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим.

В случае потери доверия одним из членов команды следует сразу открыто признать наличие проблемы и четко обозначить принципы, в соответствии с которыми будет рассматриваться этот вопрос. Необходимо последовательно избавляться от «циников», особенно если они добиваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы коллектива. Можно воспользоваться заслуженным у команды «кредитом доверия» для того, чтобы своим непредсказуемым поведением выявить тех людей в группе (лишая их чувства безопасности), которые не доверяют никому.

Источник:
Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития
Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития. Может ли уверенность в искренности и добросовестности членов команды вредить ее работе? Возможно ли существование команды без доверия?
http://psycho.ru/library/3948

ДОВЕРИЕ В КОМАНДЕ: ПРЕИМУЩЕСТВА, РИСКИ, МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ

ДОВЕРИЕ В КОМАНДЕ: ПРЕИМУЩЕСТВА, РИСКИ, МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ

Без работы в команде современный бизнес уже невозможно представить, а вот можно ли представить себе команду без доверия? И что такое доверие, о котором стали так часто говорить? Как его развивать? Может ли оно вредить команде? Ответить на эти вопросы поможет наша статья.

Как-то автору этой статьи довелось сыграть в интересную игру, впервые предложенную канадцами Г. Томсоном и П. Пирсом. Мы разделились на несколько команд, каждая из которых должна была решить нехитрую задачу – точно скопировать расположение предметов на демонстрационном столе. У каждого участника команды была возможность взглянуть на подлинник в течение 15 секунд, но каждая такая разведка уменьшала время, отведенное нам для работы. Подвох был в том, что, как нам объявили заранее, в командах находились коллеги, волей судьбы вытянувшие жребий «шпиона». Они должны были искажать информацию, оспаривать правильные решения и в результате получить долю в выигрыше другой команды. Как мы вскоре убедились, в этой ситуации возможны три основные стратегии.

Первая: тотальная подозрительность и попытки во что бы то ни стало выявить врага.

Вторая: доверие друг к другу, когда мы договариваемся не тратить времени на споры о намерениях и сосредоточиться на задаче.

Третья: промежуточный вариант, когда мы хотим доверять, но не решаемся обсудить это открыто и продолжаем оспаривать предложения друг друга. Наверное, Вы уже догадались, какая стратегия оказалась выигрышной.

Управленческие и проектные команды, которые не решаются договориться о ценностях и правилах своей работы, рано или поздно оказываются в тупике. Недовольный клиент, снижение продаж, сбои на производстве или срыв поставки – все это неизбежно приводит такие команды к кризису доверия. И вместо того, чтобы извлекать уроки из ошибок, мы задыхаемся в атмосфере взаимных упреков. Доверие – это ожидание того, что человек или организация будут действовать в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать. Кому мы доверяем? Большинство предпринимателей, независимо от языка и цвета кожи, называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность. Результаты исследования доверия во многих странах мира сходятся в том, что у доверия две составляющие: рациональная и эмоциональная.

Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. В коллективистических культурах, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» черт сотрудника по сравнению с остальным коллективом: даже отклонение по возрасту может снизить доверие.

Наконец, есть несколько универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде. Во-первых, это склонность членов команды, — прежде всего лидера, — доверять другим людям. Она формируется в семье и с первым деловым опытом.

На стадии тождества можно говорить о членах команды как группе с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и настолько едины в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже единичные серьезные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов управленческой команды, не снижают доверия, если остальные уверены, что менеджер следовал командным принципам.

Иногда руководители, решившиеся строить внутрикомандные отношения на доверии, оказываются жертвами распространенных заблуждений и в результате неудачного опыта признают идею доверия нежизнеспособной.

Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще и быстрее учатся на своем и чужом опыте.

Но у доверия есть и обратная сторона.

Во-первых, чем выше доверие, тем менее члены команды склонны контролировать друг друга. О плачевных последствиях такого доверия за рубежом стали говорить лишь в последние годы – после краха компании Enron. А в России это было известно психологам еще с 1930-х гг. Изучая паровозные бригады, они обнаружили, что аварийность и количество производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду его перепроверять, я ему и так доверяю!» — объясняли свое поведение машинисты.

Во-вторых, чем сплоченнее команда, тем более она склонна к непродуманным решениям. Мы верим друг в друга и в свою команду, невольно переоценивая свои силы при наличии внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способность менеджеров посмотреть на решение критически. Именно в таких случаях подтверждается справедливость известной шутки: порознь мы гении, но стоит собраться вместе – полные идиоты.

В-третьих, атмосфера доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным убыткам, но и подрывают доверие изнутри. Между тем в одном из проведенных недавно в США опросов 80% топ-менеджеров признались, что за свою жизнь по крайней мере один раз ошиблись, доверяя подчиненному. Многие из нас живут по принципу «либо доверяешь, либо нет, третьего не дано». Тем не менее, доверие и недоверие – вовсе не два полюса одной шкалы, а совершенно разные вещи, вполне совместимые друг с другом. К примеру, один из моих клиентов, совладелец торговой фирмы, доверяет сообразительности и решительности своего партнера в моменты кризиса, но отказывается доверять ему подбор персонала. У каждого из нас есть коллеги, креативности и профессиональному мнению которых мы доверяем, но едва ли доверили бы им даже простые административные функции.

Наконец, мы можем доверять компетентности сотрудника, но имеем основания не доверять его доброй воле и лояльности. Абсолютное доверие становится разрушительным. Чтобы избежать его негативных последствий, необходимо работать одновременно с рациональной и эмоциональной составляющими доверия.

Источник:
ДОВЕРИЕ В КОМАНДЕ: ПРЕИМУЩЕСТВА, РИСКИ, МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ
ДОВЕРИЕ В КОМАНДЕ: ПРЕИМУЩЕСТВА, РИСКИ, МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ Без работы в команде современный бизнес уже невозможно представить, а вот можно ли представить себе команду без доверия? И что такое
http://motion.su/knowledge_db/articles/doverie-v-komande/

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития

Может ли уверенность в искренности и добросовестности членов команды вредить ее работе?
Возможно ли существование команды без доверия?

Однажды автору статьи довелось сыграть в интересную игру, впервые предложенную канадскими тренерами и консультантами Г. Томсоном и П. Пирсом для того, чтобы показать роль доверия и недоверия в командной работе.

Несколько команд решали нехитрую, на первый взгляд, задачу: требовалось разложить большое количество предметов на столе точно так, как они располагались на столе организаторов игры в другом помещении. У всех участников была возможность взглянуть на образец, но каждая такая «разведка» уменьшала время, отведенное для совместной работы команды. Подвох состоял в том (это было известно заранее), что в каждой группе находились коллеги, вытянувшие жребий «шпиона». Во время коллективного обсуждения они должны были искажать информацию о расположении предметов, оспаривать правильные решения других участников. В результате они получали долю в выигрыше другой команды. В этой ситуации игроки могли придерживаться одной из трех основных стратегий поведения:

  • всеобщая подозрительность и попытки во что бы то ни стало выявить врага;
  • доверие друг к другу, договоренность не тратить время на споры о намерениях, сосредоточение на задаче;
  • промежуточный вариант, когда есть желание доверять, но нет реши* мости обсуждать проблему доверия открыто, что приводит к бесконечным спорам и неспособности принять решение.

В первом случае члены команды не могли сосредоточиться на решении задачи, любое предложение вызывало сомнение. Атмосфера была настолько напряженной, что, когда один из членов команды решил отлучиться на минутку, его попытались не пустить: уж не шпион ли? Во втором случае логика была очень простой: если большинство действует сплоченно, работая на общий результат, то один человек не сможет сильно повлиять на командные решения. И наоборот, общая неуверенность ведет к провалу, хотя «шпиона» может не быть в составе команды. Это и происходило в третьем варианте. Игра хорошо демонстрирует простую истину: в задачах, требующих совместных усилий и слаженности, доверие – это необходимость, а не сентиментальное украшение.

На практике последствия недоверия более существенные: управленческие и проектные команды, члены которых не решаются договориться о ценностях коллектива и правилах своей работы, рано или поздно оказываются в тупике. Недовольные клиенты, снижение продаж, сбои на производстве или срывы поставок – все это неизбежно приводит к кризису доверия в команде. Однако вместо того, чтобы извлечь уроки из ошибок, они задыхаются в атмосфере взаимных упреков.

Доверие – это ожидание того, что человек или организация будут действовать
в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать.

Большинство предпринимателей в разных странах мира называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность. Результаты многих исследований сходятся в том, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой – рациональной – относится уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке компетентности, результативности труда, а также последовательности, предсказуемости поступков. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке «доброй воли» партнера, общности ценностей и мотивов: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, мотивированности на достижение общей цели, порядочности.

В зависимости от корпоративной культуры и типа команды эти качества могут иметь разный «вес» при формировании доверия. Например, в одном из консалтинговых агентств после его поглощения западной компанией изменились критерии оценки деятельности сотрудников и принципы подбора кадров. Его корпоративная культура стала индивидуалистической, основанной на конкуренции между профессионалами. Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. Доверие сохранилось, но стало строиться на расчете: успех проекта выгоден всем его участникам. Дух здоровой конкуренции в коллективе позволил руководству компании расширить число клиентов, но готовность сотрудников к обмену опытом и навыками снизилась.

В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» черт сотрудников: даже отличие в возрасте может снизить доверие. Опыт показывает, что доброжелательность и общие ценности команды приносят финансовую выгоду в долгосрочной перспективе. Их трудно, а часто и нерационально развивать в краткосрочных проектных командах, состав которых на каждом этапе меняется в зависимости от решаемых задач. В таких группах доверие друг к другу нужно формировать прежде всего на основе высокого профессионализма, результативности, предсказуемости и открытости к обсуждению проблем. Однако, если речь идет о долгосрочном проекте, управленческой команде или коллективе подразделения, общность ценностей и взаимопомощь повышают управляемость и дают основу для прорыва.

Можно полностью полагаться на профессионализм опытных специалистов
отдела по оценке персонала, но если они при сотрудниках ссорятся друг с другом,
постоянно кажутся раздраженными, то доверия к ним будет меньше, чем к доброжелательному новичку.

Наконец, есть несколько универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде:

Склонность членов группы – прежде всего лидера – доверять людям. Она начинает формироваться в семье, а также при получении первого делового опыта. Например, собственник одного российского холдинга часто повторял, что доверять нельзя никому. Он не только стремился контролировать по мелочам членов своей управленческой команды, но и периодически ставил под сомнение их компетентность. Уровень доверия сотрудников был низким по отношению не только к боссу, но и друг к другу. Через год большинство менеджеров ушли в другие компании, а собственнику пришлось срочно набирать новых.

Опыт отношений – это еще и общее прошлое. При инициации новых проектов стоит напоминать сотрудникам о тех трудных ситуациях, в которых доверие внутри команды и такое же отношение к ней со стороны компании прошло проверку. Тем самым вы включаете новый проект в имеющуюся «кредитную историю», повышаете доверие к организации и к команде, очерчиваете систему ценностей, на которую должны опираться участники проекта при разрешении споров.

Доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны. Например, новичок быстрее входит в коллектив, если получит благоприятный отзыв члена команды с высоким кредитом доверия. Часто сотрудники испытывают доверие к той роли, в которой выступает человек. Это может быть, к примеру, роль эксперта или посредника при разрешении спора. Команды, в которых работники имеют возможность исполнять такие роли по отношению друг к другу или другим коллегам, добиваются доверия быстрее.

Люди больше склонны доверять тем, кто на них похож: представителям своей профессии, подразделения, психологического типа. Даже тем, кто с ними схож внешне. Не случайно некоторые российские компании хотя бы раз в год одевают своих сотрудников в одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR: выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников – членов «желтой» и «синей» команд.

Больше доверия возникает к тем специалистам, чей вклад в командный результат оценивается наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе «кредита доверия»: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы «спустить на тормозах». Но здесь же кроется и потенциальная угроза доверию в коллективе. Например, в одной из управленческих команд лидер полностью выплатил менеджеру IT-подразделения бонус, несмотря на срыв сроков, т. к. считал сокращение издержек в его проекте важнее, чем соблюдение дисциплины. Однако другие руководители иначе оценивали его вклад в общий результат, а потому восприняли это как выделение начальником «любимчика» и противопоставление его остальным. В результате возникшего затяжного конфликта менеджер IT ушел в другую компанию, а доверие к директору снизилось.

Доверие членов команды друг к другу проходит три основных стадии: расчет, опыт, тождество.

Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех -за- и «против», которые доверяющий мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обязательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важны частота контактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах: вовремя перезвонить, направить запрошенную информацию. Основное значение в это время имеет рациональная составляющая доверия, члены команды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемости друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями.

На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия – доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, критических ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры «слишком заняты» или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывают исследования, закрытость – самый верный путь к разрушению доверия, т. к. позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.

На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам.

Анализ критических ситуаций и конструктивное разрешение конфликтов,
особенно в управленческих командах, является мощным инструментом развития доверия,
«доброй воли» и открытости к обсуждению проблем. Более того, иногда только
жесткость в защите командных принципов – вплоть до расставания с их нарушителем ?
может спасти доверие.

Иногда руководители, решившие строить отношения в своем подразделении на доверии, оказываются жертвами распространенных заблуждений и в результате неудачного опыта признают идею доверия нежизнеспособной. Вот некоторые из этих мифов.

Миф первый: «Доверие несовместимо с конфликтами». Это частое ошибочное мнение характерно для приверженцев коллективистской деловой культуры, когда основной принцип командной работы – не «раскачивать лодку». В одной тренинговой компании после окончания проекта, потребовавшего напряжения сил всех членов команды, было решено вместе проанализировать возникшие сложности. Директор недооценил глубины скрытых конфликтов между участниками, посыпались взаимные претензии, дискуссия вышла из-под контроля. С тех пор он перестал устраивать такие проблемные совещания, предпочитая все «трудные разговоры» проводить один на один с каждым участником. В результате команда так и не смогла выработать общие ценности, было подорвано доверие к руководству, а конфликты участились. Одиночные встречи с представителями сторон должны подкрепляться выработкой общекомандных договоренностей.

Миф второй: «Доверие заменяет правила». Команда – более емкое понятие нежели два партнера, и об этом часто забывают. Четко сформулированная цель, ясные критерии оценки деятельности и точное распределение ролей усиливают не только рациональную составляющую доверия, но и эмоциональную: повышается предсказуемость действий последовательность в поведении, формируются общие критерии справедливости, поддерживается единство целей. Разработка командного «кодекса», сценариев действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах – все это дает уверенность в надежности команды как целого.

Миф третий: «Чтобы сформировать доверие, нужен специальный тренинг». Разумеется, существуют упражнения по развитию доверия в группе, начиная с вождения друг друга с завязанными глазами или падения на руки товарищей и заканчивая максимально рискованными, которые применяются для тренировки антитеррористических команд, когда, надев бронежилеты, партнеры стреляют друг в друга. Однако подобные тренинги лишь временно облегчают групповые коммуникации и поднимают командный дух. Если они не находят поддержки в повседневной деятельности, то со временем наступает тяжелое возвращение к прежним отношениям. Для развития доверия необходимо деловое взаимодействие: организация взаимопомощи в сложной ситуации, открытое обсуждение проблем, а главное – реальные успехи управленческой команды, признаваемые коллективом компании.

Еще в 30%е годы XX века, изучая паровозные бригады, советские психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду его проверять» Я ему и так доверяю?, – объясняли свое поведение машинисты.

За рубежом о плачевных последствиях такого доверия стали говорить лишь в последние годы.В одном из проведенных недавнов США опросов 80% топ-менеджеров признались, что за свою жизнь по крайней мере один раз ошиблись, доверяя подчиненному.

  • чем выше доверие, тем менее члены команды контролируют друг друга;
  • чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям (они верят в партнеров и невольно переоценивают их силы при существовании внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способность смотреть на свои решения критически);
  • атмосфера доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным убыткам, но и портят отношения в группе.

Многие считают, что можно либо доверять человеку, либо нет – третьего не дано. Тем не менее доверие и недоверие вполне совместимы. К примеру, совладелец одной из торговых фирм уверен в сообразительности и решительности своего партнера в моменты кризиса, но отказывается доверять ему подбор персонала. В любом коллективе есть сотрудники, креативности и профессиональному мнению которых можно доверять, но нежелательно поручать им даже простые административные функции. Наконец, случается, что можно доверять компетентности сотрудника, но не его доброй воле и лояльности. Абсолютное доверие разрушительно. Чтобы избежать его негативных последствий, необходима работа одновременно с его рациональной и эмоциональной составляющими, которая может заключаться в следующем:

1. Организация «ярмарки знаний» и совместное с коллегами составление карты компетентности своей команды: кто и в каких вопросах является экспертом, в т. ч. за пределами своих функциональных обязанностей. Проведение командообразующего тренинга. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в деловых вопросах.

2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на совещаниях члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В первое время можно использовать контрольные листы, чтобы сверять, все ли учтено. Если определить 3-5 ключевых показателей эффективности работы группы и каждому сотруднику периодически оценивать их в баллах, то можно получить объективную картину имеющейся ситуации. Разумеется, в компенсационном пакете участников должна быть доля, зависящая от командного результата, иначе эти меры принесут обратный эффект. В некоторых командах вводится «право на ошибку»: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива.

3. Передача роли председателя и официального критика на совещаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим.

В случае потери доверия одним из членов команды следует сразу открыто признать наличие проблемы и четко обозначить принципы, в соответствии с которыми будет рассматриваться этот вопрос. Необходимо последовательно избавляться от «циников», особенно если они добиваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы коллектива. Можно воспользоваться заслуженным у команды «кредитом доверия» для того, чтобы своим непредсказуемым поведением выявить тех людей в группе (лишая их чувства безопасности), которые не доверяют никому.

Источник:
Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития
На формирование степени доверия влияет опыт деловых отношений.
http://blog.iteam.ru/doverie-v-komande-preimushhestva-riski-metody-razvitiya/

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития

Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития.

Может ли уверенность в искренности и добросовестности членов команды вредить ее работе? Возможно ли существование команды без доверия?

Однажды автору статьи довелось сыграть в интересную игру, впервые предложенную канадскими тренерами и консультантами Г. Томсоном и П. Пирсом для того, чтобы показать роль доверия и недоверия в командной работе.

Несколько команд решали нехитрую, на первый взгляд, задачу: требовалось разложить большое количество предметов на столе точно так, как они располагались на столе организаторов игры в другом помещении. У всех участников была возможность взглянуть на образец, но каждая такая «разведка» уменьшала время, отведенное для совместной работы команды. Подвох состоял в том (это было известно заранее), что в каждой группе находились коллеги, вытянувшие жребий «шпиона». Во время коллективного обсуждения они должны были искажать информацию о расположении предметов, оспаривать правильные решения других участников. В результате они получали долю в выигрыше другой команды. В этой ситуации игроки могли придерживаться одной из трех основных стратегий поведения:

  • всеобщая подозрительность и попытки во что бы то ни стало выявить врага;
  • доверие друг к другу, договоренность не тратить время на споры о намерениях, сосредоточение на задаче;
  • промежуточный вариант, когда есть желание доверять, но нет решимости обсуждать проблему доверия открыто, что приводит к бесконечным спорам и неспособности принять решение.

В первом случае члены команды не могли сосредоточиться на решении задачи, любое предложение вызывало сомнение. Атмосфера была настолько напряженной, что, когда один из членов команды решил отлучиться на минутку, его попытались не пустить: уж не шпион ли? Во втором случае логика была очень простой: если большинство действует сплоченно, работая на общий результат, то один человек не сможет сильно повлиять на командные решения. И наоборот, общая неуверенность ведет к провалу, хотя «шпиона» может не быть в составе команды. Это и происходило в третьем варианте. Игра хорошо демонстрирует простую истину: в задачах, требующих совместных усилий и слаженности, доверие — это необходимость, а не сентиментальное украшение.

На практике последствия недоверия более существенные: управленческие и проектные команды, члены которых не решаются договориться о ценностях коллектива и правилах своей работы, рано или поздно оказываются в тупике. Недовольные клиенты, снижение продаж, сбои на производстве или срывы поставок — все это неизбежно приводит к кризису доверия в команде. Однако вместо того, чтобы извлечь уроки из ошибок, они задыхаются в атмосфере взаимных упреков.

Из чего складывается доверие?

Большинство предпринимателей в разных странах мира называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность. Результаты многих исследований сходятся в том, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой — рациональной — относится уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке компетентности, результативности труда, а также последовательности, предсказуемости поступков. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке доброй воли партнера, общности ценностей и мотивов: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, мотивированности на достижение общей цели, порядочности.

В зависимости от корпоративной культуры и типа команды эти качества могут иметь разный «вес» при формировании доверия. Например, в одном из консалтинговых агентств после его поглощения западной компанией изменились критерии оценки деятельности сотрудников и принципы подбора кадров. Его корпоративная культура стала индивидуалистической, основанной на конкуренции между профессионалами. Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. Доверие сохранилось, но стало строиться на расчете: успех проекта выгоден всем его участникам. Дух здоровой конкуренции в коллективе позволил руководству компании расширить число клиентов, но готовность сотрудников к обмену опытом и навыками снизилась.

В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» черт сотрудников: даже отличие в возрасте может снизить доверие. Опыт показывает, что доброжелательность и общие ценности команды приносят финансовую выгоду в долгосрочной перспективе. Их трудно, а часто и нерационально развивать в краткосрочных проектных командах, состав которых на каждом этапе меняется в зависимости от решаемых задач. В таких группах доверие друг к другу нужно формировать прежде всего на основе высокого профессионализма, результативности, предсказуемости и открытости к обсуждению проблем. Однако, если речь идет о долгосрочном проекте, управленческой команде или коллективе подразделения, общность ценностей и взаимопомощь повышают управляемость и дают основу для прорыва.

Наконец, есть несколько универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде:

Склонность членов группы, прежде всего лидера, доверять людям. Она начинает формироваться в семье, а также при получении первого делового опыта. Например, собственник одного российского холдинга часто повторял, что доверять нельзя никому. Он не только стремился контролировать по мелочам членов своей управленческой команды, но и периодически ставил под сомнение их компетентность. Уровень доверия сотрудников был низким по отношению не только к боссу, но и друг к другу. Через год большинство менеджеров ушли в другие компании, а собственнику пришлось срочно набирать новых.

Опыт отношений — это еще и общее прошлое. При инициации новых проектов стоит напоминать сотрудникам о тех трудных ситуациях, в которых доверие внутри команды и такое же отношение к ней со стороны компании прошло проверку. Тем самым вы включаете новый проект в имеющуюся «кредитную историю», повышаете доверие к организации и к команде, очерчиваете систему ценностей, на которую должны опираться участники проекта при разрешении споров.

Доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны. Например, новичок быстрее входит в коллектив, если получит благоприятный отзыв члена команды с высоким кредитом доверия. Часто сотрудники испытывают доверие к той роли, в которой выступает человек. Это может быть, к примеру, роль эксперта или посредника при разрешении спора. Команды, в которых работники имеют возможность исполнять такие роли по отношению друг к другу или другим коллегам, добиваются доверия быстрее.

Люди больше склонны доверять тем, кто на них похож: представителям своей профессии, подразделения, психологического типа. Даже тем, кто с ними схож внешне. Не случайно некоторые российские компании хотя бы раз в год одевают своих сотрудников в одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR: выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников — членов «желтой» и «синей» команд.

Больше доверия возникает к тем специалистам, чей вклад в командный результат оценивается наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе «кредита доверия»: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы «спустить на тормозах». Но здесь же кроется и потенциальная угроза доверию в коллективе. Например, в одной из управленческих команд лидер полностью выплатил менеджеру IT-подразделения бонус, несмотря на срыв сроков, т. к. считал сокращение издержек в его проекте важнее, чем соблюдение дисциплины. Однако другие руководители иначе оценивали его вклад в общий результат, а потому восприняли это как выделение начальником «любимчика» и противопоставление его остальным. В результате возникшего затяжного конфликта менеджер IT ушел в другую компанию, а доверие к директору снизилось.

Как развить доверие в команде: мифы и реальность

Доверие членов команды друг к другу проходит три основных стадии: расчет, опыт, тождество.

Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех «за» и «против», которые доверяющий мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обязательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важны частота контактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах: вовремя перезвонить, направить запрошенную информацию. Основное значение в это время имеет рациональная составляющая доверия, члены команды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемости друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями.

На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия — доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, критических ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры «слишком заняты» или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывают исследования, закрытость — самый верный путь к разрушению доверия, т. к. позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.

На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам.

Иногда руководители, решившие строить отношения в своем подразделении на доверии, оказываются жертвами распространенных заблуждений и в результате неудачного опыта признают идею доверия нежизнеспособной. Вот некоторые из этих мифов.

Миф первый: «Доверие несовместимо с конфликтами». Это частое ошибочное мнение характерно для приверженцев коллективистской деловой культуры, когда основной принцип командной работы — не «раскачивать лодку». В одной тренинговой компании после окончания проекта, потребовавшего напряжения сил всех членов команды, было решено вместе проанализировать возникшие сложности. Директор недооценил глубины скрытых конфликтов между участниками, посыпались взаимные претензии, дискуссия вышла из-под контроля. С тех пор он перестал устраивать такие проблемные совещания, предпочитая все «трудные разговоры» проводить один на один с каждым участником. В результате команда так и не смогла выработать общие ценности, было подорвано доверие к руководству, а конфликты участились. Одиночные встречи с представителями сторон должны подкрепляться выработкой общекомандных договоренностей.

Миф второй: «Доверие заменяет правила». Команда — более емкое понятие нежели два партнера, и об этом часто забывают. Четко сформулированная цель, ясные критерии оценки деятельности и точное распределение ролей усиливают не только рациональную составляющую доверия, но и эмоциональную: повышается предсказуемость действий последовательность в поведении, формируются общие критерии справедливости, поддерживается единство целей. Разработка командного кодекса, сценариев действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды как целого.

Миф третий: «Чтобы сформировать доверие, нужен специальный тренинг». Разумеется, существуют упражнения по развитию доверия в группе, начиная с вождения друг друга с завязанными глазами или падения на руки товарищей и заканчивая максимально рискованными, которые применяются для тренировки антитеррористических команд, когда, надев бронежилеты, партнеры стреляют друг в друга. Однако подобные тренинги лишь временно облегчают групповые коммуникации и поднимают командный дух. Если они не находят поддержки в повседневной деятельности, то со временем наступает тяжелое возвращение к прежним отношениям. Для развития доверия необходимо деловое взаимодействие: организация взаимопомощи в сложной ситуации, открытое обсуждение проблем, а главное — реальные успехи управленческой команды, признаваемые коллективом компании.

Преимущества и риски доверия

Еще в 30%е годы XX века, изучая паровозные бригады, советские психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду его проверять? Я ему и так доверяю», — объясняли свое поведение машинисты.

За рубежом о плачевных последствиях такого доверия стали говорить лишь в последние годы.В одном из проведенных недавнов США опросов 80% топ-менеджеров признались, что за свою жизнь по крайней мере один раз ошиблись, доверяя подчиненному.

  • чем выше доверие, тем менее члены команды контролируют друг друга;
  • чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям (они верят в партнеров и невольно переоценивают их силы при существовании внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способность смотреть на свои решения критически);
  • атмосфера доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным убыткам, но и портят отношения в группе.

Многие считают, что можно либо доверять человеку, либо нет — третьего не дано. Тем не менее доверие и недоверие вполне совместимы. К примеру, совладелец одной из торговых фирм уверен в сообразительности и решительности своего партнера в моменты кризиса, но отказывается доверять ему подбор персонала. В любом коллективе есть сотрудники, креативности и профессиональному мнению которых можно доверять, но нежелательно поручать им даже простые административные функции. Наконец, случается, что можно доверять компетентности сотрудника, но не его доброй воле и лояльности. Абсолютное доверие разрушительно. Чтобы избежать его негативных последствий, необходима работа одновременно с его рациональной и эмоциональной составляющими, которая может заключаться в следующем:

1. Организация «ярмарки знаний» и совместное с коллегами составление карты компетентности своей команды: кто и в каких вопросах является экспертом, в т. ч. за пределами своих функциональных обязанностей. Проведение командообразующего тренинга. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в деловых вопросах.

2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на совещаниях члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В первое время можно использовать контрольные листы, чтобы сверять, все ли учтено. Если определить 3-5 ключевых показателей эффективности работы группы и каждому сотруднику периодически оценивать их в баллах, то можно получить объективную картину имеющейся ситуации. Разумеется, в компенсационном пакете участников должна быть доля, зависящая от командного результата, иначе эти меры принесут обратный эффект. В некоторых командах вводится «право на ошибку»: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива.

3. Передача роли председателя и официального критика на совещаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим.

В случае потери доверия одним из членов команды следует сразу открыто признать наличие проблемы и четко обозначить принципы, в соответствии с которыми будет рассматриваться этот вопрос. Необходимо последовательно избавляться от «циников», особенно если они добиваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы коллектива. Можно воспользоваться заслуженным у команды «кредитом доверия» для того, чтобы своим непредсказуемым поведением выявить тех людей в группе (лишая их чувства безопасности), которые не доверяют никому.

Источник:
Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития
Может ли уверенность в искренности и добросовестности членов команды вредить ее работе? Возможно ли существование команды без доверия?
http://bishelp.ru/rich/doverie-v-komande-preimushchestva-riski-metody-razvitiya

Доверие складывается из мелочей

Эта глава из книги «Искусство быть женой и музой»

Тема доверия – одна из самых тонких. Об этом очень часто спрашивают. Хотя я писала уже отдельную статью, хочу снова вернуться к этой теме.

Доверие складывается из мелочей. Все вы это знаете. Я только приведу вам пример. Несколько мелочей, которые увеличили доверие в нашей семье. По странному стечению обстоятельств каждое из них – на букву «д».

  • Деньги
  • Дети
  • Документы
  • Дружба
    Деньги

Можете ли вы доверить мужу семейный бюджет? Полностью. Отдать ему то, что заработали вы. И потом из общего котла, который хранится у него, просить на домашнее хозяйство, на колготки и духи. Способны ли вы на это?

Если первая мысль об унизительности такого положения – о доверии говорить рано. Семьи с раздельным бюджетом, когда муж не знает, сколько зарабатывает жена или сколько стоит юбка – не пришли еще к доверию.

Я очень хорошо помню, как раньше я приуменьшала стоимость вещей. Откладывала понемногу сдачу и из общей кучки, формировала свою «заначку». Чтобы пойти в магазин за детскими вещами с 2000 рублей, а потратить 4000. Чтобы муж был уверен, что все это стоило именно 2000.

Чего я добилась? Мой муж, видимо, это чувствовал. И он стал очень скупым. Он практически не давал мне деньги, не покупал мне то, что я прошу. А как следствие – денег стало очень мало.

И я помню, как впервые совершила подвиг. Набралась смелости и сказала, сколько стоит плащ, который мне нравится. Сумма была приличная. После трех дней обдумывания он купил мне этот плащ. И общая ситуация понемногу стала налаживаться.

А еще я помню, как разрушают женскую природу волнения о деньгах. Когда я бегала по дому и причитала по поводу кредитов, аренды квартиры, обуви для ребенка, — муж понемногу вдавливался в кровать. И ситуация решалась каждый раз трудно.

Сейчас – когда все равно случаются экстренные события – я всю силу свою концентрирую на том, что он справится и защитит нас. Я не бегу искать или зарабатывать деньги. Не причитаю. Стараюсь не пилить. И тогда он сам решает все эти ситуации. Легко. Быстро. Сам. Становясь при этом еще сильнее и увереннее.

Дети

Можете ли вы доверить своему мужу детей? Например, когда ребенку только пара дней? Уверены ли вы, что он справится? Ведь дети – это самое дорогое для женщины. К ним она сильнее всего привязана, и их безопасность для нее дороже всего на свете.

При этом мужчина имеет такое же право быть родителем. Принимать решения, воспитывать их, заботиться и наслаждаться своим отцовством. Даже когда маме ребенка кажется, что он недостаточно хорошо это делает, что у него мало опыта, не хватает навыков или заботы.

Помню, как тяжело было первый раз оставить мужа наедине со старшим ребенком. Сколько страхов вылезло! Ребенку было месяцев девять, но у меня было полное ощущение, что муж не накормит, не переоденет, не поиграет, спать не уложит.

Конечно, все это он делал легко. Под моим постоянным контролем (я же умная). Но вот способен ли он справиться без меня?

Оказалось – и я была удивлена – что может. Даже лучше, чем я. Во многих местах дети слушаются папу быстрее и проще. Часто он добивается результата гораздо меньшими усилиями.

С ранних лет второго малыша муж остается с ними двумя. Да, временами ему бывает непросто. Но я точно знаю, что он справится. И теперь я легко доверю ему воспитание наших мальчиков. Ведь именно папа должен воспитывать мальчишек, чтобы они стали мужчинами.

Документы

Сейчас мы активно путешествуем. И во всех ситуациях самое важное – это документы и карточки. У моего мужа отношения с документами не складываются – пару раз мы теряли его паспорт, не так давно потеряли совместными усилиями бумажник с картами.

Каждый раз это стоит много сил, нервов, времени и денег. Поэтому в поездках документы обычно у меня в сумке. Паспорта, карты, посадочные на самолет. Потому что я не таскаю чемоданы, только свою сумку. И детей. У меня меньше контекста и мне проще контролировать ситуацию.

И вот месяц назад муж возмутился таким положением вещей. Купил себе специальную сумочку для документов и сообщил, что отныне это его ответственность. Вот где просыпается страх! Вот она – зона комфорта.

Я готова доверить ему все. Кроме документов. Это значит, я не верю в него, сомневаюсь в его ответственности и способности справиться.

В общем, мучений мне это стоило немалых. Периодически я ловила себя на мысли, что пытаюсь выхватить паспорт из его рук. Или заныкиваю документы после паспортного контроля. Но всевидящее око супруга расставляло все по местам.

И знаете – удивительно – но он справился! 🙂 Два перелета, трехдневный транзит в Сингапуре, трансферт до отеля на Бали, прелет обратно в Сингапур, ночевка в аэропорту, перелет в Куала-Лумпур, потом Вьетнам, сейчас – Таиланд. Много мест, много переходных этапов, много сложностей. Но документы в порядке. В его новой аккуратной сумочке. И сами паспорта, и иммиграционные карточки, и банковские карты.

Дружба

Можете ли вы открыть сердце своему супругу? Открыто сказать ему о своих переживаниях, сомнениях, мыслях и мечтах? Доверить ему самое сокровенное и самое интимное – свои детские переживания, страхи, травмы?

А можете ли с таким же открытым сердцем слушать его переживания, сомнения и страхи? Не оценивать, не давать советы, не решать за него – а слушать и слышать то, что он говорит? И возникает ли у каждого из вас это желание – делиться и слушать?

Из этого складывается дружба. Настоящая сердечная дружба, которая начинается на шестом этапе отношений. Когда вы уже выполняете свой долг друг перед другом.

Но это не значит, что нужно ждать. Этому искусству надо учиться. И иногда будет непросто. Придется научиться принимать его таким, как есть, прощать, если он в какой-то момент нечаянно сделает вам больно, а кроме того – открываться.

Открыться перед другим человеком полностью – все равно что выйти голой на огромную площадь. Ты так же беззащитна и уязвима. Ты так же ждешь поддержки и помощи.

И иногда ты можешь этого не получить, и даже наоборот – услышать смех, шутки, нелестные комментарии. Потому что не все и не всегда готовы к такому стриптизу – тем более душевному.

Для того, чтобы открыться, нужно выбрать время, место, обстоятельства. Чтобы супруг был настроен на доверительное общение. Чтобы он был сыт и умиротворен. Чтобы ничего не отвлекало и не напрягало вас обоих.

А кроме того нужно еще и научиться дозировать. Не просто вылить за один раз все, что накипело. Смотря на его реакцию и постепенно. Помните, что если выпить лекарства больше, чем нужно, можно отравиться.

Так же и открытие сердца иногда может стать ядом. Если вы расскажете ему обо всех своих предыдущих мужчинах в подробностях. Если вы расскажете ему в красках все то, что думаете о его недостатках и его маме.

Информацию нужно еще и подавать правильно. Максимально бережно. Дозированно. Аккуратно. Как лекарство.

Это те мелочи, по которым я тестировала свой уровень доверия к мужу. Доверия никогда не бывает слишком много. И новые грани отношений открываются каждый день, каждую минуту. Важно, что доверие – состоит из множества деталей. Берете ли вы его фамилию при замужестве, раскрываете ли ему сердце, сопротивляетесь ли вы наличию в его жизни друзей, хобби или его мамы, позволяете ли ему полностью вас обеспечивать и давать защиту?

Все это – маленькие детали, которые скапливаются в большие проблемы. Или наоборот – в большой прогресс в отношениях.

Я желаю вам доверия. Много его не бывает.

Поделитесь, пожалуйста, статьей в любимой соцсети или мессенджере. Это очень важно

Источник:
Доверие складывается из мелочей
Тема доверия – одна из самых тонких. Об этом очень часто спрашивают. Хотя я писала уже отдельную статью, хочу снова вернуться к этой теме. Доверие складыва
http://valyaeva.ru/doverie-skladyvaetsya-iz-melochej/

(Visited 1 times, 1 visits today)

CATEGORIES